Результат — конечный итог, следствие, завершающее собой цепочку решений и действий. Он выражается качественно или количественно. Так гласит словарь. А в реальности это слово порождает массу дискуссий. Расставила все точки над «І» Елена Плахова.

Ее мнение публикует Work.ua.

Елена Плахова
Елена Плахова
Директор по корпоративным коммуникациям компании Corum Group

Эксперт в области корпоративных, маркетинговых и антикризисных коммуникаций. Дважды входила в топ-5 лучших PR-леди страны, в 2015 г. возглавила рейтинг «Femunity Rank: Marketing and Media» от специализированного издания MMR, в 2016 г. ее колонки вошли в пятерку самых читаемых в Украине.

О результате можно говорить через призму функций, задач, сроков, уровней управления. И в каждом случае он будет свой. Но все они сойдутся в точке под названием «стратегия компании».

Одна из ценностей моей компании — результативность, достижение результата. Но каждый человек понимает его по-своему: для математика — это значение вычисления, для ученого — итоги эксперимента, для экономиста — прибыль или убыток.

Например, для моих сотрудников результат — успешно проведенное мероприятие, вышедший номер корпоративного издания, интересное и познавательное интервью топ-менеджера, разъясняющая статья и т.д.

Для меня как директора по корпоративным коммуникациям — трансформация мышления и поведения работников благодаря этим изданиям, повышение информированности о происходящих в компании процессах.

Для генерального директора результатом считается повышение эффективности труда работников, которые, владея информацией о том, что происходит в компании, выполняют свою работу осознанно. И это достигается, в том числе благодаря нашим газетам, мероприятиям, информации, фильмам, роликам и т.д.

Для собственника результат — прибыль компании, ее положение и перспективы на рынке, репутация в обществе. И то, насколько эффективно трудятся рабочие, в значимых для акционера результатах играет свою роль.

В деятельности любой другой организации можно выстроить подобную цепочку. Поэтому, рассматривая результат через призму ценностей, четкого определения «результат — это...» дать невозможно. Но можно выделить главное его свойство — результат должен быть значимым, приносить конкретную пользу компании, помогать ей достигать стратегических целей.

Результат и масштабность мышления

В зависимости от уровня управления, должностей сотрудников, конкретного временного периода результаты будут отличаться.

Еще они могут различаться масштабностью мышления. Приведу абстрактный пример. Представьте себе 2025 или 2030 год. Вдруг мы принимаем решение не праздновать больше наш профессиональный праздник — День машиностроителя, вместо этого главным праздником для нас становится, например, День работников сферы услуг.

Да сейчас 100% наших сотрудников нас не поймут! А ведь логика-то есть: в долгосрочной перспективе мы видим себя не просто машиностроительной компанией, а холдингом по предоставлению комплексных решений, где производство оборудования — только составная часть бизнеса. Важная, но одна из. И для этого уже сегодня мы развиваем постгарантийный сервис, шахтостроительные и консультационные услуги, создаем обучающие программы для клиентов. То есть будем расширять интеллектуальные услуги и зарабатывать этим не меньше, чем продажей оборудования. Это и есть пример масштабности мышления и понимания результата. И не факт, что главным у нас не станет новый праздник. (Ведь до 2000-го года не было же Дня системного администратора.)

Именно люди с масштабным мышлением, выходящие за привычные рамки, становятся двигателями прогресса.

Почему все говорят о Стиве Джобсе и Марке Цукерберге? Они выходили за рамки и хотели создать что-то необычное, несуществующее, многим непонятное. И не говорили, что это нереально.

Ограничения — только у нас в голове

Чтобы достичь результата, а тем более сверхрезультата, надо понимать: все наши ограничения — только у нас в голове. На любом уровне.

Например, рабочий говорит: «Я не могу выполнить шлифовку этой детали, нет инструмента». У него два варианта. Первый — молчать и грустить, пока закончится смена/месяц. Потом выяснится, что задание не выполнено, начнут искать причину, обоснуют, согласуют, принесут инструмент. В результате — план не выполнен, а это и на зарплате отразилось.

Второй — выпросить у мастера, начальника участка инструмент. Не дали — пойти к закупщикам. Можно обратиться даже к директору, но добиться и работать. Кто сказал, что рабочему к директору нельзя? Это ограничение в голове.

То есть первый вариант — пребывать в состоянии жертвы и ждать, пока тебе принесут что-то на блюдечке. (Так можно и не дождаться.) Второй — достичь собственного результата, надавив на других.

Мой путь — второй. Я никогда не жду, пока с неба что-то прилетит, а добиваюсь результатов, преодолевая сложности. Чем уже заработала в компании определенную репутацию: многие люди понимают, когда моей дирекции нужна помощь в решении важной задачи, как бы ты с этого не «съезжал», сделать все равно придется.

Общий результат — сумма наших маленьких результатов

Безусловно, все люди разные: со своими чертами, где-то с ленцой и прокранстинацией, с нежеланием делать не свою работу. Кто-то робкий, кто-то не мыслит масштабно, каждый периодически выгорает. И не все люди могут одинаково добиваться результата, всегда выкладываясь на 100%.

Но надо помнить, что компания — это единый организм. От того, что кто-то чего-то не сделал, не придал важности, даже, бывает, не прочел просьбу в письме, какой-то один значимый для компании результат может остаться недостигнутым. А значит и общий результат — уже не тот.

Поэтому кроссфунциональные задачи нужно выполнять! Причем делать это оперативно. Чем быстрее сотрудники поймут, что коллективный результат зависит от результатов каждого из них, от того, насколько оперативно они реагируют на просьбы друг друга, даже если это не прописано в должностной инструкции или бизнес-процессе, зависит общий доход.

Как отличить эффективность от результативности

Связь между этими понятиями очень тесная. Результативность — это достижение конкретного результата. Можно занять пассивную позицию, подождать, пока обстоятельства сложатся, а можно активную и целенаправленно идти к намеченному. Но идти тоже можно по-разному.

Расхожей стала фраза «Вижу цель, не вижу препятствий». Обратили внимание? Так вот, на пути к цели (результату) надо видеть препятствия. И грамотно их оценивать! А для этого задавать вопросы:

  • Какие ресурсы мы затратим на их преодоление?
  • У нас останутся еще ресурсы, чтобы двигаться дальше?
  • После преодоления препятствий сверхусилиями наша цель будет еще актуальна?
  • А есть какой-то другой путь достичь этой цели?
  • Можно не начинать с нуля, а использовать что-то из уже сделанного, трансформировав и доработав для новой задачи?
  • Может, кто-то готов помочь, так как ему это тоже нужно?
  • И итоговый: можно это сделать за 3 шага, 5 шагов, а не 10? Достичь результата за три шага — эффективно. А за десять и с преодолением зачастую мнимых препятствий — неэффективно.
Быть эффективным — это достигать результатов, задействовав минимальные ресурсы.

Что это реально, мы все понимаем, но на практике часто не видим множественности вариантов. Как этому научиться?

  1. Как бы банально это ни звучало, читать больше книг. Начать с логики. Когда я училась в институте, у нас даже предмет был такой — логика. Она дает базовые принципы и умение выстраивать логические цепочки «если..., то...». Ими нужно руководствоваться и на работе, и в жизни.
  2. Помнить, что мы живем во времена турбулентности, она же «зона изменяющегося контекста», когда старые правила отмирают, а новые еще не сформировались. Поэтому каждый играет по собственным правилам. И вот здесь важно уметь рассуждать логически и не бояться спрашивать тех, кто может подсказать.

И ответственность здесь же

Результативность и эффективность напрямую связаны с ответственностью. К примеру, подходит ко мне сотрудник и говорит: «У нас есть такой вариант, мы его делаем или нет?». Как руководитель я никогда не отвечаю на вопросы, подразумевающие «да» или «нет». Почему? Потому что:

  • не хочу забирать на себя ответственность другого человека. Ведь потом, если что-то пойдет не так, он скажет: «Ну это же ты выбрала, согласовала, я не отвечаю за твой выбор». И отложив свои дела, я буду вынуждена разруливать ситуацию;
  • при такой постановке вопроса рассматривается только один вариант, а это означает, что ситуация не охвачена широко, не рассмотрены все риски.

Поэтому я за то, чтобы сотрудник приходил с несколькими вариантами решения и анализом их сильных и слабых сторон: «Этот вариант хорош тем-то, но есть риски такие-то, их можно нивелировать вот так. Этот вариант лучше тем-то, а риски вот такие и их нивелировать можно только наполовину. В третьем случае можно так поступить, но там вообще все рисковое, вот все совсем-совсем опасно». И мы вместе подумаем, как будем действовать. Может, создадим четвертый вариант, самый эффективный. Возможно, я что-то порекомендую. Ведь у меня как у руководителя масштаб видения ситуации другой: на своем уровне управления я владею большей информацией.

Не справимся вдвоем, позовем коллег и используем фасилитационную сессию.

N.B! Фасилитационная сессия — это процесс группового обсуждения, решения проблем и планирования, дающий качественные результаты в сжатое время. В системной групповой динамике рождаются нестандартные решения, которые у одного человека, наверно, никогда бы не возникли.

При этом ответственность не перекладывается на других, а у сотрудника появляется четкий план действий и способы нивелирования рисков.

В деньгах понятнее

Эффективность, она еще вот в чем зашита. У нас есть бизнес-план, поставлены цели, распределены ресурсы. И тут поступает дополнительный заказ, например, на 10 миллионов, обещающий миллион прибыли. Но чтобы его выполнить, нужно нанять еще сто рабочих и заплатить им 600 тысяч. Так стоит ли это делать, вкладывать столько сил, времени и денег, чтобы получить в итоге не миллион, а 400 тысяч прибыли?

Для нас важно достигнуть нужного результата, то есть поставленных целей. Сверхрезультата никто ни от кого не требует. Только потом, если цели достигнуты, можно рассмотреть, хотим мы еще какой-то сверхрезультат получить или нет?

Важна оценка, действительно ли мы получим выгоду от дополнительного результата, от сверхусилий или только израсходуем ресурсы, устанем и выгорим. При этом получим символическую прибыль. Тратить силы, чтоб получить «килограмм семечек», точно не стоит.

Когда сотрудники моей и других дирекций что-то предлагают внедрить или сделать, первый вопрос, который я задаю: «Зачем? Зачем мы хотим это сделать? Что это нам даст? Какая конечная цель?».

Если просто потому, что идея прикольная, мы не будем этим заниматься. А если она принесет какие-то плоды — результаты — давайте оценим ресурсы: если затратим меньше, чем получим, значит, делаем.

Если результат не получается

Бывает, обдумываешь какую-то идею, напрягаешься, а ничего не получается. Знакомо? Мы называем это «вдохновения нет». Сидишь, упираешься, а текст не пишется, хоть ты тресни. Что делать? Нужно отвлечься на что-то другое, переключиться на задачу, для которой есть настрой. А потом в какой-то момент в голове загорается лампочка — опа! — и текст полился как река. То же с другими задачами.

Наше сознание взаимодействует с подсознанием. А подсознание — это память всего, что мы видели, слышали, переживали. Оно хранит все, чего мы не помним. И в моменты, когда нужно придумать выход из ситуации, подсознание связывается с сознанием. Оно что-то там варит-варит-варит в своей «кастрюле с борщом» и в нужный момент выдает решение.

В стрессовой ситуации мы сначала реагируем на нее и только потом думаем, что произошло. Это наша лимбическая система выдает подборку простых, стандартных поведенческих жестов и механизмов, чтобы человек обезопасил себя, свою семью, друзей, дом и т.д. Это инстинкты.

Когда вопрос стоит не о жизни и смерти, нам чаще требуются не традиционные подборки, а нестандартные решения. Их рождает неокортекс. И для этого ему иногда требуется возможность отвлечься от решения вопроса. Не насилуйте себя, в нужный момент сознание с подсознанием выдадут вам лучший результат, прекрасно сделав это без вашего участия. Я это к тому, что иногда отпустить ситуацию гораздо полезнее.

И еще. Чтобы найти варианты решения, проблему нужно обязательно проговорить с кем-то: обсудить с единомышленниками, коллегами по дирекции, цеху, с другими отделами или просто в курилке. Возможно, в этом разговоре родится что-то еще. Иногда решение приходит, когда мы просто проговариваем проблему вслух.

Как обратиться за помощью

Когда вы просите людей что-то сделать, подумайте, кто именно способен вам помочь, и адресуйте просьбу именно ему. А размытые истории про «помогите решить вопрос» с десятком-полсотней человек в адресной строке письма для всех результата не принесут. Каждый подумает: «Ну ознакомился с текстом и ладно... Кто-то из адресатов сделает».

Исключительно важна точность просьбы, сроки исполнения, конкретные вопросы: с кем можно взаимодействовать, у кого взять справочные материалы или узнать историю вопроса. Чем точнее вы ставите задачу, тем быстрее, эффективнее, а значит, результативнее она будет выполнена.

То же касается руководителей, когда они ставят задачи: если они хотят получить максимально точный результат, им нужно максимально конкретно и полно описать задачу.

Как оценить результативность сотрудника

Вы ставите задачу. Задает вам дополнительные вопросы человек или нет? Если ему на самом деле все понятно, он выполнит задачу хорошо. Если нет, он будет каждый раз приходить не с тем результатом, а вы постоянно отправлять его переделывать. А он так работает не потому, что не хочет, просто не понимает конечного результата. И снова не спрашивает, ему кажется, что и так все ясно. Из-за разницы понимания результата — ноль.

Человек, нацеленный на результат, пытается максимально уточнить свою задачу, чтобы не делать лишних телодвижений. К примеру, ваш родственник, друг попадает в больницу и просит приехать. Лучше сразу узнать, что можно есть, нужно ли привезти какие-то личные принадлежности, возможно, купить лекарства? Какие часы приема, чтобы попасть в отделение, поговорить с врачом? Кого ему было бы приятно видеть, может, пригласить с собой? То есть, одним визитом максимально полно удовлетворить все потребности и желания заболевшего.

Человек, не нацеленный на результат, вопросы задавать не будет. Он рванет в больницу, будет выяснять ситуацию на месте, терять усилия, время, деньги.

Эпилог

Все эти истории про недостижимость не всегда о том, что человек не хочет что-то делать. Чаще это пережитки воспитания, привычка действовать по старинке, как наши дедушки и бабушки. Сидеть и ждать, пока что-то само выяснится, решится. «Инициатива наказуема», — со вздохом делились они «житейской мудростью». Возможно, в других организациях это и сейчас актуально. К счастью, для нашей компании мы выбрали другой путь.

А какой путь у вас?

Читайте также: