HR-менеджер точно знає, як важливо тримати руку на пульсі команди. Розуміти її потреби, бачення, цілі та бажання. Ми живемо в часи, коли розвиток власних навичок та кар’єри — рушійний мотив, який керує співробітниками. І якщо HR-менеджеру добре відомо, які кар’єрні стратегії можна будувати для лінійних співробітників та для більшості топ-менеджменту в компанії, то з кар’єрою CEO все не так очевидно й зрозуміло.

Найрозповсюдженіший сценарій: генеральний директор працює, мотивує, живе компанією та людьми, що знаходяться поряд. Але минає час і ресурси закінчуються, здається що ось вона — вершина, а що робити далі? Зони відповідальності та виклики більше змінюватися не будуть? Тоді й трапляється вигорання. CEO втрачає запал, і у ліпшому випадку, намагається поза роботою відновлювати баланс, щоб потім повернутися до рутини. Але зазвичай, людина просто стоїть на місці, механічно займається справами й з часом вирішує піти у пошуках нових цілей.

Для HR-менеджера це справді велика втрата та проблема. Адже такому ключовому співробітнику важко знайти гідну заміну без припинення та ускладнення бізнес-процесів. У цій статті ми спробуємо розібратися з цією дилемою, звернемося до західного досвіду й досліджень та запропонуємо ефективні рішення.

Марія Добік
Марія Добік
CEO консалтингової та рекрутингової компанії MDCONSULT

Погляньмо спершу на труднощі, які часто заважають CEO будувати нові кар’єрні стратегії.

Дослідження Harvard Business Review показало, що в середньому управлінці працюють по 9,7 години кожен будній день. 79% респондентів у вихідні працюють 3,9 години й 70% у відпустці витрачають на роботу 2,4 години. У середньому на рік СЕО працює 62,5 години на тиждень.

За своєю суттю діяльність управлінця — це кардинальна зміна фокусу з персональних досягнень на групові результати. Тому, як зазначається у вищезгаданому дослідженні HBR, рівень стресу завжди високий, адже потрібно контролювати кожен етап виконання завдань. І часто замість делегування, мотивування команди та власного розвитку, все зводиться до мікроменеджменту.

Спираючись на наш досвід додамо: у цю суміш додається нестримне прагнення до ідеалу навіть в дрібницях, якого у реальності складно досягнути, й це призводить до вигорання. Через перфекціонізм також гальмується і розвиток інноваційного середовища.

До великої кількості викликів додалася глобальна проблема пандемії, що забирає весь час управлінців, адже діяти потрібно швидко та ефективно.

Ми вказали лише на деякі розповсюджені труднощі. У багатогранному робочому житті CEO їх значно більше. Проте, досить для того, щоб зробити чіткий висновок: багатовекторна робота керівника повністю витісняє думки щодо свого місця в компанії та найважливіше — у власній кар’єрі. У такому разі, саме HR-менеджер в змозі нагадати CEO, що варіанти для подальшого розвитку існують й допомогти розібратися у внутрішніх стимулах.

Поміркуймо, які ж можливості є в людей, які, здається, всього досягли на кар’єрній арені, та які шляхи може запропонувати HR-менеджер CEO для продовження кар’єри в компанії.

Нові можливості всередині компанії

Найочікуваніший та звичний шлях. В залежності від розміру та сфери бізнесу, варіанти можна знайти в суміжних напрямках: від продажу до акаунт-менеджменту, від управління техпідтримкою до СТО, від управління продуктом до розвитку бізнесу. Питання в таких випадках завжди полягає в тому, якого бізнес-результату та економічного ефекту здатен досягти управлінець та до чого він прагне. Якщо у нього є сумніви щодо власної ефективності у новій ролі (немає чітких цілей та плану, просто хоче «щось змінити»), тоді краще запропонувати людині шукати варіанти для розвитку поза компанією.

Створення інноваційного середовища у компанії

«Пріоритетність інновацій — це ключ до розблокування післякризового росту», — стверджує міжнародна консалтингова компанія McKinsey. І не безпідставно. Про важливість створення інноваційного середовища в компанії, свідчить їхнє дослідження. У нещодавньому опитуванні McKinsey, проведеному серед 200 організацій у різних сферах виявлено: понад 90% керівників вважають, що наслідки COVID-19 змінять їхні методи ведення бізнесу протягом наступних п’яти років. І в цих змінах не останню роль відводять інноваціям.

Це підтверджує ще одне опитуванням McKinsey «B2B Decision-Maker Pulse». 96% підприємств змінили свою модель виходу на ринок з моменту початку пандемії. Більшість компаній звернулося до форм цифрової взаємодії та почали активно розвивати у себе інноваційне середовище. За їхніми словами, технології дозволяють робити те, що раніше практично було неможливим.

Та природним шляхом інноваційне середовище не формується — необхідно виконати ряд дій та мати відповідні компетенції, а CEO це точно під силу. Спрямуйте CEO у цьому напрямку — це цікава можливість перекваліфікації чи додаткового вектора розвитку управлінця та компанії.

Освоєння принципів кризового управління

Стівен Фінк, відомий консультант з менеджменту, у своїй книзі «Кризове управління» (Crisis Management) пише, що кожен керівник мусить дивитися в майбутнє та планувати його, сприймаючи кризу невідворотним явищем. Результати анкетування 500 генеральних директорів великих американських компаній, які входять у список Fortune 500, виявилися дуже цікавими та парадоксальними. 89% стверджують, що криза в бізнесі невідворотна, при цьому 50% респондентів сказали, що у них немає плану дій на випадок кризи. Цілих 97% респондентів впевнені, що в кризовій ситуації вони будуть діяти правильно. Самовпевнено, чи не так? Саме тому освоєння принципів кризового управління — надзвичайно цікавий та популярний вектор розвитку CEO.

Стартап

Якщо ви розумієте, що для самореалізації CEO необхідно більше відповідальності й людина відчуває в собі сили звернути гори, а компанія готова розвивати нові напрямки бізнесу, є два шляхи:

  • Якщо у директора є своя ідея та задум (новий сервіс, послуга з новим підходом чи продукт) — нехай реалізує її, очолить новий напрямок. Це виклик умінням та мотивації такого ключового співробітника.
  • Якщо своїх ідей в управлінця немає — він може приєднатися до стартап-команди у якості ключового співробітника (СТО, CFO і т.д.).

Розвиток експертизи

Навчатись, аналізувати інформацію та проводити обговорення, входити в експертну раду при інвестиційних організаціях та брати участь в оцінці чи аудиті проєктів — усе це можливості для CEO. Варто лише запитати, у якому напрямку людина бажає рухатися. Дати стимул для таких роздумів.

Нетворкінг

Поговоріть з CEO про розширення нетворкінгу — його можна зробити структурованим та цільовим. Перейти від пошуку нових контактів до їхнього розвитку. Важлива не кількість, а якість. Тонкощі в тому, щоб не CEO знав багато людей, а люди знали його і те, на що він спроможний.

Знайти ментора

Навіть якщо людина займає високу посаду у компанії, можливо їй не завадить ментор-експерт, який стоїть на вищій кар’єрній сходинці. З такою людиною можна обговорювати досягнення та тонкощі корпоративної політики. Якісна думка зі сторони дає великі результати та спроможна допомогти у виборі вектору розвитку.

У підсумку

Кар’єрний розвиток та просто розвиток CEO — це внутрішні стимули, слідування за чимось всередині себе. Адже саме така людина запускає механізм, заряджає команду та рухаєте тектонічні плити бізнесу. Якщо мотивація та прагнення до кар’єрних звершень є у неї, то будуть і в кожного з команди. Завдання HR-менеджера — пояснити та дати підґрунтя для роздумів щодо цих ідей. Підтримати, вислухати й знайти ключовий ресурс, щоб CEO залишався зіркою, яка вказує правильний шлях.

Читайте також