Чи бувало у вас таке, що співробітник приходить із проханням замість нього залагодити ситуацію з клієнтом? Наприклад, щось пішло не так із замовленням, у листі помилка або клієнт розсердився, а ваш колега не впевнений, що зможе самостійно розрулити ситуацію.

Ви, як керівник, розумієте — ця людина здатна впоратися. Але вам не хочеться, щоб вона почувалася покинутою без підтримки. І ось ви беретеся допомагати, хоча й без особливого ентузіазму, бо справ у вас і так уже по вуха.

Потім на короткий час усім стає легше: працівник переклав проблему, а ви — підставили надійне плече. Але з часом такі ситуації можуть повторюватися. Ваша команда звикає, що може звертатися до вас із кожним складним завданням та чекає, що рішення буде за вами.

Такий сценарій — далеко не рідкість. Коли на ринку бракує людей, кожен працівник стає критично важливим. Тому керівники часто беруть на себе більше, ніж варто, щоб втримати лояльність команди й бути надійною опорою. Але навіть коли вам щиро небайдужі ті, з ким ви працюєте — це природно хотіти, щоб хоча б частину питань команда могла розв’язувати без вашої участі.

Тож піклування про команду не повинно зводитися до самопожертви. З іншого боку, дратуватися чи зачинятися у кабінеті з фразою: «Не приходьте з проблемами — приходьте з рішеннями» теж не найкраща ідея. Бо така поведінка радше відштовхує, ніж допомагає.

Натомість можна спробувати замінити миттєву «пожежну допомогу» на п’ять запитань до працівників, які допоможуть команді діяти активніше, впевненіше й самостійніше. А ви, як керівник, залишатиметеся залученим, але водночас не перевантаженим.

Запитання №1: «Що ви вже спробували зробити?»

Це запитання не про відстороненість. Навпаки, воно показує, що ви поруч, але очікуєте від людини мінімальних рухів у бік розв’язання проблеми перед тим, як підключати вас — керівника. Це ввічливий сигнал працівнику: «У тебе є повноваження і простір для дій».

Коли ви тільки почнете практикувати це запитання, реакція колег може бути невпевненою: пауза, знизування плечима чи відповідь «Гм… ще нічого». Але згодом команда почне заздалегідь продумувати варіанти перш ніж звертатися до вас за допомогою.

Запитання №2: «Що вам заважає?»

Якщо співробітник не впорався з проблемою, і ви, і він маєте принаймні розуміти, чому. Брак часу? Бюджету? Затримка погодження? Можливо, проблема не у складності самої ситуації, з якою стикнувся колега, а в конкретному бар’єрі, який він не може обійти самостійно.

Водночас це запитання не про пошук винного, а спосіб розібратись, що саме стоїть на заваді. Бо допомогти прибрати перешкоду легше, аніж брати на себе повну відповідальність за розв’язання проблеми.

Згодом ви, ймовірно, почнете помічати повторювані патерни, які щоразу гальмують процеси. Наприклад: бюрократія під час погодження, байдужість залученого відділу, проблемний підрядник. І надалі зможете створювати системні рішення, які працюватимуть без вашого постійного втручання.

Запитання №3: «Яка підтримка вам потрібна?»

Це запитання допомагає не просто підтримати колегу, а відкрити для нього ширший спектр джерел допомоги. Воно звучить конструктивно й спонукає до роздумів працівника: а що саме мені допоможе рухатися далі?

Бо підтримка може бути не тільки від вас, як від керівника, а й від іншого лідера, фахівця, відділу, або просто у виді доступу до потрібного ресурсу.

Коли команда починає мислити ширше про ресурси, а не ієрархію — рішення приходять швидше, а відчуття єдності в команді лише зростає. Тож заохочуйте працівників не обмежуватися вами як єдиною людиною у цілій компанії, яка може їм допомогти.

Запитання №4: «Що б ви зробили, якби були на моєму місці?»

Коли ви беретеся розв’язувати проблему замість команди, більшість ваших зусиль залишаються непоміченими: понаднормова робота, нескінченне листування, узгодження, компроміси, балансування між інтересами різних сторін.

У результаті маємо два мінуси:

  • той, хто розв’язував проблему, не отримує вдячності;
  • той, хто передав відповідальність, не отримує досвіду.

Водночас запитання вище змінює ситуацію. Воно вмикає процес мислення, стимулює співробітника взяти частину відповідальності й запропонувати своє бачення. Так ви не просто розв’язуєте завдання замість працівника, а залучаєте його до розмірковувань та процесу ухвалення рішення.

Тоді ваша команда почне пропонувати більш продумані ідеї, буде терплячішою, коли рішення потребує часу. Тобто ваші колеги на власні очі побачать, що потрібно для розв’язання проблеми та почнуть вчитися робити це самостійно.

Дослідження за участі понад 1 000 працівників показало, що коли керівники залучали команду до розв’язання проблем, підвищується ефективність команди та індивідуальна залученості до роботи кожного окремого її члена.

Запитання №5: «Чи є ще щось, що мені слід знати?»

Іноді причина, чому проблема «опиняється на столі керівника» не в тому, що працівники чекають від вас дій. Людина просто хоче, щоб ви були в курсі та їй не довелося ставити вас до відома постфактум.

У таких випадках достатньо подякувати за довіру й уточнити: «Чи є ще щось, про що мені варто знати?». Так ви залишаєте можливість для відкритого діалогу, але водночас не берете на себе зобов’язання щось відразу вирішувати.

Це той момент, де важливо не стрибати у вир із головою. Якщо вас напряму не просять щось зробити — не поспішайте брати ініціативу на себе. Бути в курсі — не те саме, що перехоплювати відповідальність. І саме це варто навчитися розрізняти.


Жодні медитації чи ментальні лайфгаки не допоможуть вам швидко винирнути з прірви виснаження. Тому, щоб залишатися ефективними у справді важливі моменти, потрібно зменшити обсяги щоденного навантаження.

Ці п’ять запитань — не панацея, але що частіше ви їх ставитимете, то рідше доведеться втручатися особисто. Передача команді повноважень і відповідальності — це не слабкість, а стратегія. Коли у вас з’являється простір «дихати вільно», ви справді матимете сили бути уважним і турботливим керівником. А коли команда почувається впевненою, вона буде здатна досягати результатів самостійно.