«Великі компанії завжди виживають у кризу, тому що мають стратегії», — економіст Анна Власова

Новий сезон автори PeopleCast відкрили зустріччю з Анною Власовою, засновницею школи HRM, професоркою Київської школи економіки, кандидаткою економічних наук. Поговорили про те, що таке стратегічне планування, яким компаніям воно необхідне і яка роль HR у його формуванні.

Анна Власова

засновниця школи HRM, професорка Київської школи економіки

— Чому стратегічний менеджмент важливий для бізнесу, які завдання він допомагає вирішувати і яка його мета?

— Стратегічне управління передбачає не тільки стратегічне планування. Наприклад, багато компаній розробляють хороші стратегії. Але вони не підкріплені організаційно з точки зору структури: лідерством і командою, контролем, системою ухвалення рішень і комунікаціями.

Якщо говорити про стратегічне планування, його мета не в тому, щоб розв’язати конкретну задачу. Проведу аналогію: коли ви вчитеся чогось, ви ж це робите не тому, що є конкретна проблема. Якщо інші не вчаться, то у вас є конкурентна перевага. Ось і наявність стратегічного планування в компанії є конкурентною перевагою (якщо конкуренти ним не займаються — прим. ред.). А якщо цим займаються всі, то це вже must have. Тому стратегічне планування — це свого роду профілактика.

Що ж стосується проблем, то важливо зрозуміти, для кого планування їх вирішує. Компанія — широке поняття. У ній є акціонери, і не завжди вони знаходяться в управлінні. Тому стратегічне планування розв’язує дві різні проблеми:

1. Розуміння ризиків. Не маючи стратегії, акціонери не бачать, де вони ризикують. І тому не розуміють, як розмовляти з топменеджментом. Їм доводиться вникати в операційну, а це не робота інвесторів.
2. Стратегія показує віддачу на вкладені інвестиції. Менеджмент також потребує стратегії. Через стратегічний план він пов’язує цілі акціонерів з особистими цілями співробітників. Відбувається прив’язка ROI до KPI, OKR та інших показників і цілей, за які несуть відповідальність і керівники компанії, і рядові співробітники.

Також менеджменту це допоможе уникнути «ручного управління». Оцінює не людина, а система. Звільняють процедури й процеси. А налагодити процеси можна лише тоді, коли у вас є стратегія. У стратегічному плані ми розвиваємо персонал, формуємо бренд роботодавця і працюємо над іміджем компанії.

Співробітникам стратегія потрібна, тому що вони повинні планувати свою кар’єру і розуміти, з ким їм іти. Якщо стратегія і цілі компанії незрозумілі, то робота в такій компанії — ризик.

Нещодавно я брала участь у співбесіді кандидата на пост керівника. І в кінці співбесіди акціонер запитав: «Чого ви очікуєте від наглядової ради та акціонерів?». Кандидат сказав, що для нього найголовніше — це наявність стратегії. Якщо у компанії немає стратегії, директор перебуває в дуже складному становищі й нічого не може зробити.

А ще стратегія потрібна постачальникам і партнерам, тому що вони теж будують свій бізнес, відштовхуючись від планів вашої компанії. Вони хочуть знати заздалегідь, скільки ви купите, бо інакше їм важко планувати свою роботу. Їм важливо мати передбачуваних клієнтів.

— Напевно, є така загальноприйнята думка, що стратегія впроваджується в якихось великих компаніях зі складною організаційною структурою. Чи потрібно про це думати малому бізнесу?

— Стратегічне планування складається з різних видів аналізу, з різних видів цілей. Це, фактично, набір інструментів, і кожен з них містить серію питань: «Хто ваш клієнт?», «Які потреби ви задовольняєте?» «Яких принципів ви дотримуєтеся в компанії?». Цей перелік запитань компанія ставить сама собі.

Я вважаю, що важливо мати власне позиціювання, розуміти свої цінності, мати уявлення про те, що ти хочеш зробити найближчим часом і в довгостроковій перспективі. Навіть якщо ви індивідуальний підприємець, ви все одно ставите собі стратегічні запитання:

• «Де я це куплю?»
• «Кому продам?»
• «Що буду робити в наступному кварталі?»

І зараз дуже багато працює штучний інтелект, big data. Колосальна рутина стратегічного планування на 80% автоматизується. Нею займаються чат-боти або інші внутрішні алгоритми. Транснаціональні компанії вже полегшують собі цю задачу. Наприклад, зараз активно використовують штучний інтелект для дистанційного розпізнавання особистісного профілю кандидатів.

— Яка роль HR-менеджера в розробці та впровадженні стратегії?

— Крім того, про що ми вже говорили, є модель, яка називається піраміда стратегій. Розробляється загальнокорпоративна стратегія всіх бізнесів, які входять в цю компанію. Потім йдуть стратегії бізнесу.

1. Керівники бізнесу збираються і, з огляду на інтереси інвесторів, генерують загальнокорпоративну стратегію.

2. Потім її презентують, дивляться, наскільки вона стикується з інтересами інвесторів. А в цей час функціонери (фінанси, HR, IT) уважно слухають, ставлять запитання.

3. Після цього HR йде у свою команду і формує HR-стратегію. Всередині неї теж є підстратегіі. До них відносяться:

• адміністративні стратегії (залучення та утримання співробітників, формування бренду роботодавця, управління плануванням персоналу);
• компенсаційні (які пільги потрібні, як їх поміняти, який рівень зарплат встановити);
• стратегії розвитку.

Через юність нашого ринку та економіки у нас домінує підприємництво і багато компаній весь час знаходяться в зоні ризику. Щоб стратегічно виживати на такому ринку, потрібно диверсифікувати й навчитися страхувати ризики. Наші компанії часто цього не роблять. У нас немає культури ризик-менеджменту. Ми не дивимося на ризики ринку праці, ми думаємо, що в компанію весь час буде черга.

Та головне в стратегічному плануванні на такому ринку, як наш, з такими компаніями, як наші, — вміння вибудувати культуру ризик-менеджменту. Дрібні компанії часто не хочуть цього робити, сподіваючись на «дастьбі». А ось транснаціональні надходять по-іншому. Вони виграють, тому що у них є криза-сценарій. Наприклад, наші роботодавці звільняють людей, тому що вони не можуть виплачувати зарплату. Часто йдуть найкращі, і їх підхоплюють транснаціональні компанії.

— Припустимо, в компанії менеджмент склав стратегію, а співробітники з нею не згодні. Як правильно в такому разі вчинити?

— Навіть в моїй практиці проведення стратегічних сесій був випадок, коли компанія ухвалила рішення розділитися просто в процесі. Там було два акціонери, і вони вирішили розділити бізнес, тому що один хотів робити по-старому, а другий планував багато чого змінити.

Коли я модерую стратегічні сесії в будь-якій компанії, завжди є люди, незгодні зі стратегією. Іноді вони мовчазно це переносять, тобто вони змирилися і їм комфортно.

• Якщо люди піддаються переконанню, то їх потрібно переконувати.
• Якщо головний акціонер або директор може на них вплинути, то варто його залучити.
• А якщо противники нових цілей — люди дуже переконані й з дуже сильними цінностями, які входять у протиріччя з новими стратегіями, то, можливо, варто попрощатися.

— Але якщо це дійсно цінний співробітник, топменеджер, директор цілого відділу або напрямку, який як кадр і ресурс є невіддільною частиною компанії?

— Йому можна дати цінний регіон, серйозний проєкт або продукт. Можна зробити такого співробітника більш автономним, щоб його вплив на загальнокорпоративну стратегію був не настільки сильним. Він відповідає за певні продукти, сам формує команду.

Кейси успішного впровадження стратегій, а також відповіді Анни Власової на бліц-опитування ви можете послухати в подкасті PeopleCast на сайті PeopleForce, в SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts і Telegram.

Зміст розміщених на сайті матеріалів не обов’язково відбиває офіційну позицію Work.ua. Інформація чи погляди, висловлені у матеріалах, є відповідальністю їхніх авторів.

Читайте також

• Як оцінити ефективність організаційної структури вашої компанії — поради Михайла Притули
• Навіщо компанії впроваджувати програми мотивації та лояльності — досвід і кейси Тимофія Замурія