На той час перед Олексієм стояло завдання — підвищити передбачуваність постачання продуктів у продакшн і обсяги виробленої продукції. Йшли до цього різними способами, зокрема і переведенням співробітників на 4-денний робочий графік.

Як все задумувалося

Для тестового режиму чотириденки вибрали команду, яка показувала стабільні й передбачувані результати.

«У команди є 2 тижні розробки, якщо за цей час вона виконує всі завдання, то протягом наступних двох тижнів отримує два додаткових вихідних. Якщо разом з додатковими вихідними команда знову виконує запланований обсяг, то отримує ще два вихідних на наступні два тижні. А якщо не встигає впоратися з поставленими завданнями, то на наступні два тижні повертається на 5-денку. Зарплата працівників не змінюється», — ділиться Олексій Токар.

У разі якщо команда не буде вигоряти, а перехід на скорочений робочий тиждень допоможе підвищити передбачуваність продуктивності, то ідею мали просувати керівництву і впроваджувати в інших командах інженерного департаменту.

Яких результатів вдалося досягти

Експеримент стартував у липні 2019-го і тривав три місяці.

«Спочатку було боляче: за перші два місяці команда отримала лише два тижні з додатковими вихідними. Весь інший час щось не виходило, співробітники не встигали повністю справлятися з поставленими завданнями. [...] Як результат — робота вечорами й іноді у вихідні. Навіть коли фахівці відпочивали в п’ятницю, вони продовжували працювати, щоб все встигнути», — розповідає Олексій.

За три місяці співробітники адаптувалися. Крім того, вони продовжували виконувати той же обсяг роботи, який був на 5-денці. Передбачуваність результату зросла на 10% і становила 92-95%, хоча раніше команда гарантувала результат на 80-90%. Тому з листопада 2019-го чотири інші інженерні команди, які займаються розвитком продукту, також перевели на 4-денний робочий тиждень.

За словами українського інженера, за нового графіка компанія отримала непрямі ефекти:

  • стало легше і швидше масштабуватися, наймати нових розробників і отримувати від них результати. Онбординг скоротився до 1,5 місяця;
  • кількість багів у продакшені знизилася, а передбачуваність релізних циклів збільшилася.

Але були й проблеми. Наприклад, усі команди зіткнулися з овертаймом. Перехід важко давався найвідповідальнішим співробітникам, тимліди виходили на роботу у п’ятницю, щоб встигнути закрити завдання.

Згодом усі адаптувалися, тепер беруть вихідний у п’ятницю і стабільно відпочивають три дні на тиждень. У цілому в компанії п’ятниця стала днем ​​без зустрічей. В інженерних командах, які займаються підтримкою та інфраструктурою, своя схема: в додатковий вихідний на чергуванні залишається одна людина, всі інші працюють 4 дні. Кожного разу чергові в команді змінюються.

Загнаний інженер — поганий інженер

Після впровадження 4-денки керівництво компанії загадувалося над питанням, як ще можна оптимізувати процес. Мовляв, якщо команди працюють 4 дні на тиждень і роблять 100% результату, то, можливо, якщо вони будуть працювати 5 днів на тиждень, вийде 120%? Фінансисти питали, чому співробітники працюють на 20% менше, але їм продовжують платити ту ж зарплату?

«Доводилося вести переговори та пояснювати, що загнаний інженер — це поганий інженер, що вигорілі працівники не дадуть результатів», — згадує Токар.

Таких запитань більше не ставлять, а останній рік компанія «летить» на 4-денці в автономному режимі.

Читайте також