Коли «зарплата плюс ставка» недостатньо: все про нематеріальну мотивацію менеджерів із продажу
Як мотивувати своїх працівників, а особливо менеджерів з продажу, у складні часи? Чи завжди підвищення зарплат — це вихід? Розповідає експерт.
Гроші — це перше, про що думає керівник будь-якого відділу, якщо потрібно змотивувати співробітників до ефективного виконання плану на тиждень чи місяць. Ці гроші або даруються у вигляді бонусів, або ж, рідше, стягуються як штрафи.
У світі, де співробітники — це кіборги з однаково заданими параметрами, можна припустити, що матеріальна мотивація — єдине, що може драйвити. Але коли ефективність кожного менеджера з продажів залежить від того, чи буде сьогодні світло та звʼязок, обіцянка дати надбавку навряд чи змінить кількість оброблених запитів або закритих чатів з клієнтами. І це стосується не тільки менеджера з продажів.
Саме в таких ситуаціях в гру вступає нематеріальна мотивація.
Якщо ми ставимося до команди так, щоб вона відчувала себе цінною та важливою, то і послуга, яку вона надаватиме, чи продукт, який вироблятиме, будуть вищого сорту. Все як з борошном та випіканням хліба.
Нематеріальна мотивація — це про ставлення до людей. Якщо я буду звертатися до своєї команди, використовуючи лайливі слова, то заробітна плата вище ринку не зможе це компенсувати. Люди підуть туди, де крім грошей, отримають гідне ставлення. Менеджер із продажу, бухгалтер, комунікаційник, аналітик чи маркетолог — це ресурс бізнесу, який можна і варто покращувати.
На досвіді спілкування з представниками малого та середнього бізнесу я розділив стратегії використання нематеріальної мотивації на два основних напрямки:
- персональну, тобто таку, що вимагає персонального залучення керівника;
- колективну, в якій ми застосовуємо брендотворчі, репутаційні чинники. Використання кожної з них насамперед залежить від специфіки діяльності, кількості співробітників та організаційних особливостей компанії.
Я переконаний, що успішність залежить від того, скільки власного часу керівник виділяє на взаємодію зі співробітниками. У різних проявах та у різних кількостях. Звісно, не обовʼязково витрачати 3-4 години на спільний перегляд та обговорення фільмів, а потім зникати із життя колег на місяці.
Можна щодня приділяти кілька хвилин, щоб запитати «Як справи?», «Які плани на день?», «Що допоможе їх виконати?», і це вже дасть результат.
Якщо йдеться про бізнеси зі складною організаційною структурою, в якій відстань між власником чи СЕО та менеджерами значна, варто вкладати ресурси у колективні види нематеріальної мотивації.
Персональна нематеріальна мотивація
«Ти отримав 10 оплат, а раніше було 5 — круто! Як у тебе це вийшло?», «Який крутий дзвінок клієнту! Розберімо твої фішки», «Як минув твій день?», «Дякую, що допоміг організувати цю зустріч» — це приклади персональної мотивації. Вони демонструють особисту залученість керівника в процес, його небайдужість до щоденних успіхів менеджерів, а тому дають можливість побудувати довірливі відносини «керівник — менеджер».
Так, персональна нематеріальна мотивація потребує часу, але коли менеджер із продажів відчуває причетність до досягнення цілей та власну цінність — це миттєво приносить переваги. Всі ми хочемо слідувати за лідером, за досягненнями, за ідеєю, за командою. Так працює психологія.
Водночас залежно від психологічних особливостей співробітника та цілей я поділяю персональну мотивацію на два підвиди:
- Мотивація з апеляцією до успіхів (або pull-мотивація). Подяки, публічне визнання через демонстрацію успіхів співробітника всій команді або нагородження символічним призом, особисте спілкування, додаткове навчання, оплата професійних курсів тощо. Інструменти pull-мотивації спрямовані на те, щоб підкреслити успіхи співробітника, а не вказати на його помилки.
- Мотивація з апеляцією до помилок (або push-мотивація). Якщо в pull-мотивації ми окриляємо людину та підіймаємо рівень її гормону щастя, то в push-мотивації ми змушуємо її задуматися, що було зроблено не так на шляху до отримання певного результату. Коли я хочу використати push-мотивацію, то ставлю запитання на кшталт: «Що ти зробив, щоб виконати це завдання?», «Коли ти дізнався, що не зможеш виконати завдання?», «Чи міг ти зробити щось по-іншому?». Один раз відповівши на такі запитання, більше не захочеться чути їх знову.
Колективна нематеріальна мотивація
Розвиток корпоративної культури, вкладання ресурсів у розбудову бренду роботодавця, громадська позиція компанії, піклування про екологію, тварин чи донати для Збройних сил України — все це я відношу до колективної мотивації, яка більшою мірою є продуктом команди стратегів, маркетологів та піар-менеджерів.
Ця мотивація працює ще на етапі співбесіди, коли співробітник вибирає вашу компанію з-поміж інших на ринку і вирішує: близьке йому ваше позиціювання, чи ні. Чи драйвить його висаджування дерев на вихідних з командою або йога? Чи важливо йому, скільки грошей на ЗСУ задонатив власник і чи плели ви маскувальні сітки?
У мене є улюблена історія про компанію, яка показує один із таких інструментів колективної мотивації. Коли співробітники влаштовуються на роботу в компанію «Х», їх попереджають про те, що вся команда щодня о 9 ранку збирається на спільну зарядку. А це, відповідно, означає, що потрібно прийти до офісу принаймні о 8:30, щоб встигнути переодягтися та налаштуватися. «Та ж я можу не піти. Це мій вибір», — подумає хтось. Але ні. Не піти на ранкову зарядку компанії «Х» співробітник може лише у двох випадках: 1) з ним щось сталося, і він у реанімації; 2) він просто не працює в цій компанії. Спочатку це видається жартом, аж поки не пізнаєш реальність.
Ця історія — нагадування про важливість розумних меж у всьому. Штучне вибудування корпоративної культури чи насаджування громадських позицій, які не властиві самим співробітникам, не зможуть позитивно вплинути на ефективність команди. Ви отримаєте втомлених людей, які з самого ранку будуть мріяти про те, щоб швидше піти додому, а не закрити угоду з клієнтом.
Ми всі сьогодні трішки стартапи, які живуть ідеєю і потребують підбадьорливих слів, а не тільки грошей
Цікава річ, яку я помітив, спілкуючись із клієнтами в Україні: з початком повномасштабного вторгнення ми всі стали стартапами. Змінилась геополітика, перепрофілювалися ринки, скасувалися контракти. Відбулася криза, яка вплинула на всіх.
Єдина стратегія — адаптуватися. І зовсім не товар на складі, контракт на п’ятдесят років з логістичною компанією чи CRM-система дозволять це зробити. Люди в команді — ось, що дає можливість швидко інтегруватися в ринок.
Якщо ти не власник багатотисячної корпорації, чи є у тебе можливість не спілкуватися зі співробітниками та не виділяти ресурси на розвиток нематеріальної мотивації? Немає. Хочеш рости далі, працюй зі своїми людьми. Багато з них заблоковані страхами та тривогами, намагаються дочекатися часу, коли все буде, як «до». Але так вже ніколи не буде. Буде інакше. Якщо не змінюватися, не працювати з командою, не вчитися, не давати ресурс, то нічого не буде.
Продажі — це пульс компанії. Якщо ви не продаєте, можливо, саме час переглянути стратегію мотивації своїх менеджерів?
Чтобы оставить комментарий, нужно войти.