Американський бізнес-консультант Джим Коллінз написав культову книжку «Від хорошого до величного», яка вже багато років знаходиться на вершині популярності в керівників бізнесу та менеджерів. У ній автор аналізує діяльність і структуру компаній, яким вдалося здійснити прорив у вищу лігу бізнесу.

У своїй книзі «Від хорошого до величного» автор відібрав фірми, які, попри всі кризи, п’ятнадцять років поспіль показують найкращі результати у своїй галузі. Як Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris та іншим вдалося взяти настільки високу планку? Джим Коллінз вивів формулу — дев’ять кроків, які призведуть до успіху та шалених прибутків.

Загальнолюдська проблема

Твердження про те, що хороше — ворог великого, стосується не лише бізнесу. Це загальнолюдська проблема. […]

Хороші школи можуть стати великими школами. Хороші газети можуть стати великими газетами. Хороші церкви можуть стати великими церквами. Хороші урядові організації можуть стати великими урядовими організаціями. І хороші компанії можуть стати великими компаніями.

Дзеркало й вікно

Лідери 5 рівня (керівники вищого рангу: досягають стабільних визначних результатів завдяки парадоксальному поєднанню скромності та професійного завзяття, — ред.) дивляться у вікно, приписуючи успіх компанії тим факторам, що не пов’язані з ними самими. Коли вони не можуть знайти конкретної людини або події, завдяки якій це сталося, то списують усе на удачу. Водночас вони дивляться в дзеркало, щоб узяти на себе відповідальність, а не скаржитися на невезіння, коли справи йдуть не дуже добре.

Інші ж лідери компаній роблять абсолютно протилежне. Вони дивляться у вікно, щоб звинуватити когось іншого в поганих результатах. Проте вони годинами вдивляються в дзеркало, щоб приписати собі заслуги, коли справи йдуть добре.

Люди в автобусі

Ми думали, що лідери 5 рівня починали з розроблення нового бачення і нової стратегії. Насправді ж ми побачили, що спершу вони набрали в автобус потрібних людей, висадили з нього непотрібних, розсадили потрібних людей по потрібних місцях і лише потім вирішили, куди прямувати.

Стара приказка «Люди — твій найбільший скарб» неправильна. Найбільший скарб — не люди, а потрібні люди.

Страх опинитися позаду

Ті, хто справді досягав визначних результатів і перетворював хороше на величне, керувалися глибокими творчими поривами та внутрішнім прагненням вдосконалюватися заради самого вдосконалення. Ті, хто чогось досяг, проте зупинився посередині шляху, навпаки, керувалися страхом відстати, опинитися позаду інших.

Прискорювач

Ті, хто створив величні компанії, розуміють, що основним прискорювачем зростання компанії є не ринки чи технології, не конкуренція чи продукція. Має значення одне-єдине: здатність знайти та втримати в компанії правильних людей.

Дивитися в очі суворій реальності

Керівництво мусить мати власне бачення ситуації. Проте воно також відповідає за створення такого оточення, в якому чують правду і протистоять грубим фактам. Є величезна різниця між можливістю «відверто висловлюватися» і можливістю бути почутим. Керівники компаній моделі «від хорошого до величного» розуміли цю відмінність, створюючи таку корпоративну культуру, в якій люди мали можливість бути почутими та, зрештою, розповісти правду, яку почують.

Пристрасть

Можливо, здається дивним вважати таку нетривку й ефемерну річ, як пристрасть, невіддільною частиною стратегічної моделі розвитку. Але ви не можете набути пристрасті, як і не можете мотивувати своїх співробітників бути пристрасними. Ви можете лише визначити, що викликає пристрасть у вас і в тих, хто навколо вас.

Культура дисципліни

У всіх компаній є культура, у деяких є дисципліна й лише в небагатьох є культура дисципліни. Коли у вас дисципліновані люди, вам не потрібна ієрархія. Коли у вас дисципліноване мислення, вам не потрібна бюрократія. Коли у вас дисципліновані дії, вам не потрібен надмірний контроль. Якщо ви поєднаєте культуру дисципліни з етикою підприємництва, то отримаєте магічну суміш, що дасть змогу досягти визначних результатів.

Маховик

Набрати потрібних людей в автобус і висадити непотрібних, а потім розсадити правильних на відповідні місця ― це першочергові кардинальні кроки, необхідні для того, щоб розігнати маховик.

Не менш важливо пам’ятати та про парадокс Стокдейла: «Ми не плануємо здійснити прорив до Різдва, але продовжуємо рухатися в правильному напрямку і зрештою досягнемо стрімкого зростання». Протистояння суворим фактам дійсності допомагає побачити ті очевидні, іноді складні, кроки для запуску маховика. Віра в щасливий фінал допоможе вам пережити місяці, а може й роки, нарощування потенціалу.

Атмосфера

Коли ви проводите «розтин», не шукаючи винних, ви створюєте атмосферу, в якій чують правду. Якщо у вашому автобусі правильні люди, у вас не буде потреби шукати винних, натомість ви зможете зрозуміти щось і отримати урок.

Корпоративна культура

Основним завданням при переході компанії «від хорошого до величного» є створення такої корпоративної культури, в якій люди мали б можливість бути почутими та сказати правду, яку буде почуто.

Створення атмосфери, в якій чують правду, має чотири основні принципи:

  • Керуйте з допомогою питань, а не відповідей.
  • Беріть участь у діалозі та обговоренні, а не в протистоянні.
  • Проводьте розтин, не шукаючи винних.
  • Вибудовуйте механізми «червоного прапорця», перетворюючи звичайну інформацію на таку, яку не можна проігнорувати.

Про технології

Технології й технологічні зміни фактично не мали нічого спільного з початком переходу від хорошого до величного. Технології можуть пришвидшити перетворення, але не можуть бути його першопричиною.

Допитливість

Люди часто запитують: «Що надихає вас на такі масштабні дослідницькі проєкти?»

Відповідь одна ― допитливість. Для мене немає нічого більш захопливого, ніж, зіткнувшись із запитанням, на яке я не знаю відповіді, розпочати цю відповідь шукати. Це так приємно ― сісти на корабель, наче Льюїс і Кларк (дослідники, які шукали зручний шлях через Західне узбережжя Америки, — ред.), і вирушити на Захід, сказавши собі: «Ми не знаємо, що на нас чекає в нових краях, але ми обов’язково розповімо про те, що побачили, коли повернемось». Така от коротка історія однієї Одіссеї, мотивованої допитливістю.

Мотивація даремна

Витрачання часу й енергії на мотивацію людей даремне. Насправді питання не в тому, як мотивувати людей. Якщо у вас правильні люди, вони самомотивовані. Основним завданням є їх не демотивувати. А один із найпростіших способів відштовхнути людей ― це ігнорувати суворі факти реальності.

Шлях до величі

Щоб перейти від хорошого до величного, треба подолати прокляття компетентності. Необхідна особлива стійкість визнати: «Те, що в нас це добре виходить і ми заробляємо на цьому гроші та розвиваємося, не обов’язково означає, що ми можемо стати в цьому найкращими». Компанії моделі «від хорошого до величного» зрозуміли: якщо просто робити те, що ви добре вмієте, можна створити хорошу компанію. Зосередження винятково на тому, що ви потенційно можете робити краще, ніж будь-яка інша компанія ― єдиний шлях до величі.

Не обов’язково працювати у прибутковій галузі

Зовсім не обов’язково працювати в прибутковій галузі, щоб стабільно досягати високих результатів. Немає значення, в якому стані перебуває сама галузь. Кожна компанія моделі «від хорошого до величного» сама вирішувала, як досягти результативних перетворень у певних умовах.

Лідерство 5 рівня

Ми були справді шоковані, коли дізнались, який тип лідерства потрібен для перетворення компанії з хорошої на велику. Порівнюючи з престижними лідерами, видатними особистостями, що потрапляють на перші шпальти газет і стають знаменитостями, лідери 5 рівня здаються прибульцями з Марсу. Непублічні, тихі, неговіркі, навіть сором’язливі, ці лідери — парадоксальна суміш особистої скромності та професійної волі. Вони радше схожі на Лінкольна й Сократа, ніж на Платона чи Цезаря.

Про зайвих працівників

Дати змогу невідповідним людям залишатися в команді ― несправедливо щодо інших, талановитих працівників, оскільки вони відчуватимуть, що їм доводиться компенсувати неадекватну роботу своїх колег. Найгірше те, що це може змусити їх піти. Сильних виконавців мотивує власний успіх, і коли вони бачать, що їм доводиться працювати за інших і докладати додаткових зусиль, вони розчаровуються.

Ухвалення рішень

Необхідно багато часу, щоб точно зрозуміти, що людина займає в компанії не своє місце і їй треба вийти з автобуса. Проте коли керівники величних компаній бачили, що треба міняти людей, вони відразу ж діяли.

Парадоксальність

Один з основних моментів у переході компанії від хорошого до величного є досить парадоксальним. З одного боку, вам потрібні керівники, які будуть сперечатися і дискутувати, ― іноді бурхливо ― в пошуках найкращих рішень, а з іншого боку, вони мають сумлінно виконувати ухвалені рішення, навіть якщо вони суперечитимуть їхнім інтересам.

Читайте також