Work.ua продолжает публикацию интервью на основе выпусков проекта PeopleCast — первого украинского подкаста в сфере HR от компании PeopleForce. В нем владельцы бизнеса и эксперты в области HR-менеджмента раскрывают секреты своей работы и делятся уникальным опытом.

Очередной выпуск подкаста был посвящен беседе с Тимофеем Замурием, операционным директором компании Ketchup Loyalty Marketing. Говорили о том, как правильно организовать мотивационную программу в компании, каковы ее цели и какое вознаграждение может быть по-настоящему привлекательным для сотрудников. Также Тимофей поделился успешными кейсами и рассказал, почему разработку таких программ следует доверять профильным специалистам.

Тимофей Замурий
Тимофей Замурий
операционный директор Ketchup Loyalty Marketing Company

— Расскажите, чем именно занимается ваша компания?

Наша компания специализируется на разработке, внедрении и сопровождении программ лояльности и мотивационных программ. Мы не только создаем документацию программ или пишем софт, но и сопровождаем реализацию проекта.

— В чем заключается цель мотивационной программы? Что может быть мотивирующим фактором и какие компоненты она включает?

Реально мотивирующее вознаграждение, основанное на предпочтении сотрудников — это своеобразный лозунг компании. Так сложилось, что, осуществляя мотивацию работников продаж, сотрудников часто пытаются вознаграждать не тем, что реально даст эффект, а тем, чем могут. Есть огромное количество юридических, налоговых и финансовых ограничений, а также ограничений, связанных с предубеждениями в компании. Например, некоторые считают, что для мотивации главное — денежное премирование. Мы это не считаем верным.

Деньги — это не универсальный инструмент. Кроме того, есть ряд специфических проблем, которые связаны с деньгами.

Например, возникает эффект привыкания: люди воспринимают определенный уровень дохода как должное, а его уменьшение — как обман со стороны компании. Есть другие виды вознаграждений, которые не вызывают таких проблем. Безусловно, зарплата должна быть конкурентной. Но мы сейчас говорим о мотивации особых достижений.

В ходе реализации многих проектов у нас сложилась модель: каталог подарков с четкой рубрикацией. Все подарки соединяют в себе материальную ценность и культурную. Мы говорим, что зарплата нужна для достойного удовлетворения потребностей работников, а наш каталог — для реализации их мечтаний. Также участие в программе может давать льготы и привилегии, которые доступны не всем. Это позволяет существенно увеличить охват участников.

Чтобы программа была реально мотивирующей, нужен опыт, максимальное количество необходимых инструментов и нужно понимать, что хотят люди. Самое важное — не быть ограниченным административно, технически или законодательно в вопросах того, что дарить и чем вознаграждать.

— Если говорить про нематериальное вознаграждение и мотивацию, что можно использовать?

Часто менеджеры мотивационных программ увлекаются материальными наградами и забывают про силу таких вещей, как самоуважение, уважение коллег, гордость и почет. Чтобы ими эффективно вознаграждать, их следует операционализировать. Например, ставьте в каталог «Ужин с руководителем компании». Здесь есть и некий материальный компонент, но ценность такого подарка для участника на порядок выше, чем просто затраты на обед. Можно презентовать сотрудникам два билета на какой-то редкий спектакль или участие в вечеринке, организованной для ТОП-25 работников продаж года в компании.

— Один из ключевых продуктов вашей компании — программа Sales Motivator. Расскажите о ней подробнее.

Sales Motivator — это наш флагманский продукт. Мы разработали комплексную программу мотивации для людей, причастных к продажам. Она непосредственно воздействует на эффективность работы участников цепочки продаж и, следовательно, на товарооборот. Программа сделана так, чтобы участники процесса продаж были максимально сфокусированы, заразились духом соревнований и видели свой прогресс по целям.

— Эта программа подходит для любой сферы бизнеса?

В продажи вовлечено большое количество людей, причем это может быть и многоуровневая структура. Мы пришли к так называемому продуктовому подходу, который как раз и пригодится на рынке. До этого было сделано несколько мотивационных программ для ритейл-компаний, и каждый раз мы «изобретали велосипед», подходя к этому как к консалтинговому проекту. Но вскоре мы поняли, что в такой концепции (мотивация не компании-клиента, а участников цепочки продаж), нуждаются сотни разных компаний и отличий между ними с этой точки зрения не так много.

Безусловно, каждая программа является уникальной.

И если программа для конечных клиентов может быть уникальна на 100%, то здесь уникальность процентов 15%, все остальное мы приносим уже готовое. Продуктовый подход подразумевает то, что мы приходим к новому заказчику уже во всеоружии с готовой методикой работы, с экспертизой, готовым ПО и опытной командой сотрудников для быстрого старта. У нас есть даже готовые шаблоны сообщений, календари акций и многое другое.

— Какие программы по управлению и работе с вовлеченностью сотрудников вы разрабатывали?

В послужном списке, если говорить про Турцию (где компания была основана — прим. ред.) и Украину, у нас 17 реализованных проектов. То есть они или успешно реализованы и закончены, либо переданы заказчику. Мы настраиваем программу, проводим обучение и, когда понимаем, что заказчик может работать без нас, уходим в сторону. В Украине мы делали программы для нескольких банков, для автомобильной компании, для сети АЗС, для платежной системы.

Наиболее успешной и длительной я бы назвал программу Star rewards для сотрудников отделений «Укрсиббанка». На первом этапе нам поставили задачу добиться максимальной вовлеченности в работу новой программы лояльности, которая запускалась в начале 2017 года. Она была достаточно сложной по механике и не знакома сотрудникам. В течение 2017 года программа постепенно стала одним из основных инструментов работы менеджеров банке и работает достаточно успешно до сих пор.

В дальнейшем Star rewards эволюционировала и стала инструментом для вовлечения сотрудников в реализацию всех приоритетных целей. Это позволило уменьшить ожидание посетителей в очереди, стимулировать карточный расчет, расширить продажу банковских карт и их продление. Эта программа помогла людям поверить в свои силы и в то, что они могут общаться с клиентами.

Людям в принципе сложно начинать что-то новое, а подобные программы могут помочь решить эту проблему.

— Такие программы, как правило, реализовываются на большое количество сотрудников?

Мы уверены в том, что есть те пределы, ниже которых имеет смысл работать индивидуально, а свыше которых организовать что-то сложно. Если менеджмент сильный, программа все равно будет помогать, а если недостаточно сильный — то подстраховывать. Безусловно, все зависит от отрасли и то того, какие чеки приносят продавцы. Но, условный ориентир, свыше которого программа нужна компании, — это штат более 100 человек.

— Если составлять программу мотивации и лояльности внутри своей компании, есть или какие-то ключевые советы?

Возможно, это будет звучать дерзко, но я бы все-таки настоятельно советовал привлекать людей, которые уже делали такие программы, иначе вам придется изобретать велосипед. Тем не менее следует сказать, что самые важные элементы программы, — это таргет, цель и план. Просто механически вознаграждать за каждый следующий проданный процент — это неправильно. Очень важно дать сотрудникам понимание того, к чему нужно стремиться.

Еще раз повторю — не стоит слишком фокусироваться на деньгах. Есть много маленьких вещей, которые делают мотивационную программу эффективной или неэффективной. И за этими маленькими вещами стоит кропотливая работа.

Если вы сможете быстро создать у себя большое подразделение лояльности, это будет прекрасно. Например, у нас 7-8 человек работают только над проектом, пусть и неполный день. Это разные должности, с разным набором компетенций. То есть, если вы можете это создать у себя внутри — прекрасно. Какие-то полезные вещи можно получить в форме рекомендаций, а не в форме платного консалтинга. Это не та отрасль и не то направление деятельности, где есть чудесный компонент, который мы нашли и теперь используем. Это ежедневный труд, направленный на то, чтобы забрасывать стимулы, смотреть на обратную связь и менять их.

— Были ли в вашей практике какие-то нестандартные приемы или подходы для повышения лояльности?

Вдумчивые заказчики часто спрашивают: мотивировать, вознаграждать и ставить цели лучше индивидуально или на группу? Мы считаем, что нужно сочетать.

В каждой компании есть типы и виды задач, которые лучше решать в соревновательном плане, а есть те, которые нужно выполнять в команде.

Например, в отделение банка поступает на стажировку новичок. Задача, чтобы через 3 месяца он успешно сдал экзамены и закрепился в постоянном составе. Это групповая задача.

В программе для «Укрсиббанка» есть как групповые участники, так и индивидуальные. И подарки, которые предназначены для участников, не пересекаются. В одном из наших текущих проектов была модель, в которой не было индивидуальных таргетов, но вознаграждения были индивидуальные и участники их получали только в том случае, когда группа достигла цели.

Сейчас есть модная концепция геймификации. Разные компании могут вкладывать в это слово разные аспекты. Для нас это игра вокруг бизнеса и вокруг продаж.

В Sales Motivator обязательно есть внутренняя валюта (поинты, баллы), за которые можно купить материальные или эмоциональные награды.

Также мы используем бейджи. Это видимые всем участникам медали, которые можно заработать, сохранить или потерять в зависимости от результатов продаж. Часто используем викторины и вопросы: это и обучение, и развлечение, и элемент геймификации. Есть состязания, есть долгосрочные чемпионаты, направленные на ключевые показатели бизнеса, есть сюрпризы-подарки, есть программа «Колесо фортуны», потому что всегда в любой группе и в любой команде есть азартная часть.

— Какой из аспектов программ работает лучше всего?

Мы этого по отдельности не измеряли, потому что подход к измерению требует контрольной группы. Это значит, что нужно какую-то часть сотрудников исключить из соревнований, поэтому таких прецедентов не было. Но на уровне общего опыта мы понимаем, что это работает в комплексе. Нельзя разобрать автомобиль на запчасти и попробовать поехать на какой-то из них.

Во-первых, существуют разные типы людей. Азартных не так много, но они есть. Встречаются амбициозные люди, за чьими амбициями стоят материальные ожидания или удовольствие от процесса. Есть люди, для которых очень важно понимать, программа позволит показать свою исключительность.

Внутренняя валюта дает возможность активно и эффективно работать с разными типами участников. Есть какая-то часть участников, которых никак нельзя мотивировать. Вовлеченности 100% нет никогда. Но 85-90% — это наш типичный показатель.

Что касается больших достижений, я могу привести в качестве примера Winner Star: там в ходе акций есть увеличение продаж определенных продуктов компании в 14 раз, но это краткосрочный этап. А долгосрочные результаты — это повышение продаж в 4-5 раз. Проблема в том, что тот или иной продукт может быть недооценен самими продавцами. Он нужен клиенту, но продавцы его боятся, обходят стороной. И конечно, зависит от того, какие вознаграждения.

Полное интервью с Тимофеем Замурием можно послушать на сайте PeopleForce в разделе «HR Подкасты» и на каналах SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts, Telegram.

Читайте также