HR-эксперт: «Легче предотвратить выгорание, чем бороться с его последствиями»

В свежем выпуске подкаста для HR-специалистов PeopleCast гостья Анна Назаренко рассказала, как выявлять неэффективных сотрудников и повышать их эффективность. Также в разговоре коснулись темы эмоционального выгорания и борьбы с ним. Work.ua публикует советы Анны о том, как сделать работу людей и компании в целом более эффективной.

Анна Назаренко

бизнес-коуч, исполнительный директор консалтингового агентства Profit Group

— Кто для вас эффективный сотрудник?

Эффективный сотрудник — это человек не про процесс, а про результат. Это тот, кто смартирует свои задачи и понимает, есть ли у него ресурсы, чтобы их выполнять. Он не берет на себя сверхответственность.

У меня четкое понимание, что эффективный сотрудник умеет строить собственное расписание и уделяет необходимое время каждому из этапов работы. Он рационален, делает меньше ошибок, понимает, взаимодействует и является осознанным.

— А как прийти к тому, чтобы быть эффективным сотрудником?

Для меня эффективность — это, в первую очередь, про планирование. Я понимаю, что будет происходить в рамках моей жизни и моей карьеры. Я сначала понимаю ожидания к себе.

Если брать планирование и эффективность в рамках дня и недели, я не хочу быть в неизвестности — не имея приоритетных задач, человек рискует потратить время на срочные дела. Мы знаем, что стоит только открыть ноутбук — и у нас меняется фокус, потому что нам прилетают нотификации со всех мессенджеров. Мы рискуем потратить время впустую, отвлекаясь на срочные дела.

— Как формировать команды из эффективных людей?

Команду, в первую очередь, формирует лидер, и от него зависит, насколько команда будет эффективной. Как лидер организует работу, такой результат и будет. И именно благодаря своим личностным качествам, жизненному опыту, интуиции лидер четко понимает все бизнес-процессы и разбирается в людях.

Чтобы сформировать команду инициативных людей, их нужно отслеживать уже на этапе собеседований. Важны такие качества, как активность, самостоятельность. Уже по резюме сразу можно выделить такие маркеры, как готовность вовлекаться в сторонние проекты, волонтерство, поездки и участие в грантовых программах, внешние проекты не в рамках повседневной активности, расширение кругозора через путешествия, книги, участие в различных обучающих программах, прослушивание подкастов.

— Как помочь сотрудникам выстроить все процессы эффективно, чтобы они тоже могли оценивать и ощущать себя эффективными и продуктивными?

Это очень распространенный запрос. Я бы хотела выделить несколько направлений и, в первую очередь, проговорить, что люди всегда разные на всех проектах. Но самое главное для этих людей — понимание того, что время — невосполнимый ресурс.

Когда мы заходим на проект, мы после аудита понимаем, где у нас есть слабые места, непонимание команды в рамках стратегии и планирования. Становится понятно, как можно сделать синхронную или асинхронную коммуникацию в компании эффективной. Мы можем в рамках аудита отследить каждый шаг, где можно оптимизировать процессы. Для этого используются OKR, KPI и другие инструменты для отслеживания динамики работы.

Если говорить о сотруднике как о единице, я бы всегда рекомендовала:

• Уметь задавать вопросы. Нет понятия «глупый вопрос». Возможно, в комнате, где вы находитесь во время общего собрания компании, есть человек, который не понимает аббревиатуры или каких-то задач. Но нужно не бояться и всегда обращаться за помощью.
• Научиться говорить «нет». Это очень тонкая грань: мы можем хотеть помочь нашему коллеге, но нужно понимать, что у каждого есть свои задачи и обязанности. Следует четко выстраивать параллель и понимать, сколько времени тратит сотрудник на выполнение чужой работы и на выполнение собственных задач. Часто оказывается, что человек отнимает рабочее время у своих основных задач. Поэтому важно отстаивать границы.
• Держать приоритетные задачи на уровне глаз. Раньше у нас были желтые стикеры, теперь это приложение «Заметки».

— Какие методики вы считаете самыми удачными?

Для меня самое удачное — это договориться о системах контроля и самоконтроля. Например, можно договориться, что работать в определенном таск-менеджере. У нас в компании идет такая нотификация ежедневно или же мы проводим стендапы по утрам. В 10:30, команда пишет планы на день, распределяя их по пунктам. Я четко понимаю, что у команды есть приоритеты, и главны приоритет может быть только один. Мне такое планирование дает понимание ресурса членов команды: может ли человек сделать эту задачу, которую он для себя поставил в приоритет.

В асинхронной коммуникации мы используем не чаты, а пишем скринкаст (запись видео с экрана — прим. ред.). Если у меня есть вопрос по документам или какому-то проекту, я проговариваю, с чем у меня непонимание. Скринскаст я прикрепляю в программу (например, Trello). И мои сотрудники могут в любой момент ответить на этот вопрос. Также я всегда ставлю четкий дедлайн получения ответа.

Все задачи должны быть смартированы: я жду от команды или клиентов четкий тайминг и промежуточный чек. Каждый проект Profit Groupe имеет четко прописанный план выполнения.

И при этом мы разделяем ответственность между собой. После того как все поняли цели, мы ходим по подразделениям и смотрим, есть ли у них на сейчас ресурсы это сделать. Если нет, то, что позволит им в короткое время закрыть поставленные задачи.

Еще я хочу порекомендовать собственникам компаний и HR использовать QVR. Это ежеквартальное отслеживание выполнения поставленных задач командой. Для этого в рамках квартала проводится встреча на полтора часа с клиентами и членами команды. Мы анонсируем наши успехи, говорим, что нам не удалось, разбираемся, почему не удалось, и строим планы.

Так мы понимаем, что мы засинхронились с командой, а команда понимает, что происходит, осознает, как руководители спланировали следующий период работы для компании, и не находятся в режиме непонимания относительно того, что будет с ними происходить дальше.

У нас был проект в компании на 400 человек на программу удержания. После проведения ассессмента (метод комплексной оценки персонала, чаще всего из трех блоков: деловые игры, интервью, тесты и опросы — прим. ред.) для нас на первом месте оказалась не финансовая мотивация, а некорректная обратная связь или ее отсутствие. Команды в рамках такой большой структуры находятся в неведении о происходящем.

Первым делом для мотивации было рекомендовано построить структуру взаимодействия между отделами, синхрона информации, рассылать внутренние дайджесты, а также использовать ряд других инструментов. Сотруднику важно понимать, где он работает, с кем, что происходит и чем он может гордиться, работая в этой компании.

— Как выявить неэффективного сотрудника и как ему помочь?

Для начала стоит разделить неэффективных людей на психотипы.

Люди с претензией на звездность

С ними сложно. Они уже квалифицированные, очень опытные, качественно выполняют задачи. Но при этом высокомерны. Они четко понимают, что без них все пропадет, и могут выполнять задачи в срок и хорошо, но их надо попросить несколько раз. Такие люди могут почивать на лаврах, «токсичничать» и не быть частью команды. Часто они ставят себя выше команды и правил компании.

Если вы четко увидели такой психотип, однозначно стоит провести с этим сотрудником one-to-one и задать вопрос об индивидуальных планах его развития. Какие человек видит для себя задачи? Здесь можно использовать новое целеполагание.

Мы с одним таким сотрудником провели 4 one-to-one и пришли к тому, что у него нет понимания, что дальше. Человек считал, что уже достиг всего, и хотел развиваться вне команды. Мы пришли к тому, что он хочет развивать свой личный бренд, хочет, чтобы им восхищались, но в компании ему уже тесно. Тогда мы начали продвигать его как амбассадора компании, и через его экспертизу наш HR-бренд развился, что позволило удешевить стоимость найма. Мы его затачивали под конференции, сделали внутренние воркшопы, чтобы он делился знаниями, устраивали мероприятия в рамках города. Это был маркетинговый ход, который помог усилить позиционирование компании.

Важно задавать сотруднику вопрос: «Что дальше?» Если человек не знает, я всегда предлагаю варианты.

Неуверенные в своих силах

Противоположность «звездному» типу — те люди, за которыми не просто нужен глаз да глаз, они не в состоянии принимать решения, они требуют постоянной поддержки. Такие сотрудники не могут взять ответственность на себя, и, тем более, отвечать за других. И не важно, какого они пола и возраста, какой у них опыт работы, для них патологически сложно брать ответственность. У них низкая самооценка, присутствует боязнь всего. Часто у таких людей можно заметить отсутствие мотивации.

Как я работаю с подобным типом? Обычно помогает метод признания и коучинговый метод чемпионства. Я осознанно хвалю, проговариваю факты улучшения. И очень важно сопровождать такого сотрудника и не дать сойти с пути, потому что он может сломаться.

Этим людям важна поддержка, и нам, HR, коучам и собственникам бизнеса, нужно отслеживать такие нюансы. Следует понимать, что есть человек, который будет ожидать большего включения с вашей стороны.

Самый простой метод — это признание. Необходимо понять, сотруднику важно публичное признание или личное. Когда можно сделать работника этого типа эффективным? Когда он понимает, что для человека, который ждет от него результатов, он важен.

Такой сотрудник часто не ценен для себя и может не признавать свои самые крутые достижения. Важно показать ему, что он на самом деле много делает для компании.

Пессимисты

Третий тип для меня самый страшный. Пессимисты — люди, которые, находясь у себя на должности, постоянно говорят, что у них все плохо. Но любое предложение от руководства что-то изменить воспринимается в штыки. При этом такой сотрудник четко выполняет функции, но может вдруг захотеть доказать свою правоту и все сломать.

С такими людьми нужно работать в углубленном диалоге и понять, почему человек не доверяет и не хочет попробовать. Для них важно, чтобы их точку зрения разделяли или же с ними советовались. Здесь круто звучит фраза «Помоги мне, я жду от тебя совета».

Если в предыдущих кейсах мы можем брать ответственность и выстраивать, то здесь мы должны разделять, потому что часто у таких людей какие-то внутренние ограничения, установки, запреты. Нужно понимать, почему это так, и идти в процессный диалог. Очень хорошо работает публичное признание заслуг человека перед компанией.

И хочу сразу проговорить, что, когда мы работаем с эффективными или неэффективными сотрудниками, важно оценивать по трем известным показателям:

• количество работы;
• качество выполнения;
• сроки.

Мы должны думать о том, какого результата хотим достигнуть и есть ли у нас на это ресурс и время. Если я даю сотрудникам любых подразделений задачи, я в первую очередь спрашиваю, достижимо ли это по времени. Иногда люди подвисают. Когда я спрашиваю, что случилось, оказывается, что у человека слишком много задач. Тогда я предлагаю их просматривать и определить, насколько каждая из них критична. Главное — это то, что позволит в дальнейшем компании развиваться: деньги, коммуникации, взаимодействие с подразделениями и сотрудниками.

— Что делать, если сотрудник находится в состоянии выгорания? Как ему помочь?

Когда я начала изучать такую тему, как выгорание, я вывела шесть факторов, которые его провоцируют:

1. Первое — это неосознанная постоянная загрузка. Все заходит, все ставится на выполнение, но не выполняется.
2. Второй пункт — постоянный контроль со стороны менеджеров. Когда тебя постоянно пингуют, присылают письма, это не улучшает эффективность.
3. Третье — когда нет заслуженного вознаграждения. Не просто, а именно заслуженного. Это может быть и материальное, и нематериальное, например, признание, внимание, взаимодействие с сотрудником, который чего-то достиг. И вы должны понимать, что для него это была следующая ступень в его действиях. И если он не получает подобного заслуженного вознаграждения, ожидаемого для себя, то он уходит в такой минус, что его достаточно сложно вывести в позитивное направление.
4. Для меня выгорание это еще про конфликты и напряженное отношение в коллективе. Бывает, что человек уже настолько внутренне не готов находиться в этой атмосфере, что у него идет эмоциональная сверхнагрузка. В таких условиях я рекомендую уходить из конфликта и отслеживать, что стало причиной.
5. Неразрешимый момент — это несоответствие ценностей работника и компании. Например, ценности у человека в семье, а начальник отдела хочет перерабатывать и вовлекать всех в сверхэффективность.
6. Выгорание — это про нарушение границ, отсутствие ценности себя, здоровья, личного времени и баланса.

— Часто из-за выгорания сотрудники берут длительные отпуска. Как вы считаете, насколько это подходящая практика?

На моей практике никто из людей, кто уходит в такой отпуск, не возвращался в компанию. Люди не возвращаются из длительных отпусков потому, что у них идет переосмысление. Человек пробует жить в балансе между работой и личной жизнью. Он получает понимание, что для него важно и как бы ему хотелось. И если в такие периоды HR и команда не сопровождают, то у него идет оторванность контекста.

Я на всех своих проектах говорю, что, мы планируем каждые 3 месяца минимум 7 дней отдыха. Если нет возможности, совмещаем с какими-то национальными праздниками. Мы четко понимаем, что наш ресурс не бесконечен.

Если происходит сверхнагрузка, то мы рекомендуем после нее брать выходные. Это нормально прийти и сказать, что ресурс заканчивается и необходим отдых. Мы это принимаем. Если я это вижу, но человек это не проговаривает, я сама предлагаю ему взять день и заняться собой.

Существуют различные практики, которые помогут нам не сломаться. Всегда сложнее достать человека из состояния выгорания. Нужно создать чек-лист для себя и команды, задавать вопросы и честно на них отвечать, чтобы отдавать себе отчет, что происходит в рамках работы. Ведь эффективность — это тоже последствие взаимодействия с командой и компанией.

Аудиоверсию интервью Анны Назаренко слушайте на сайте PeopleForce в разделе «HR Подкасты» и на каналах SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts и Telegram.

Читайте также

• 3 признака «выгорания» и как разговаривать с уставшим сотрудником
• Эмоциональная поддержка сотрудников. Как помочь им избежать выгорания
• 7 HR-советов от Михаила Притулы