Как измерить эффективность работы директора по персоналу

Как измерить эффективность работы директора по персоналу
Работу любого департамента можно оценить в денежном эквиваленте. Редким исключением можно считать HR-ов, хотя зачастую именно их действия особенно чутко воспринимаются компанией. Несколько критериев, помогающих выявить стоимость HR-а.

«Кадры решают все» — эта избитая фраза определяет положение нынешних директоров по персоналу достаточно высоко в иерархии компании. Действительно, так много уже сказано и написано о том, что сотрудники — это важный стратегический ресурс компании, что их нужно холить и лелеять, чтобы бизнес процветал. Именно для управления человеческими ресурсами создаются целые службы и департаменты, единственная цель которых — правильно использовать этот важнейший ресурс для достижения компанией своих глобальных стратегических целей. Для того, чтобы человеческий ресурс использовался эффективно, придумано множество инструментов и методик, которыми пользуются HR-специалисты.

Каждый уважающий себя директор по персоналу, выходя на рынок труда в поисках работы, непременно перечисляет в своем резюме все инструменты и методики, которыми он умеет пользоваться. Очень часто стоимость такого специалиста на рынке труда определяется количеством современных методик, которыми директор по персоналу владеет. Это положение дел понятно, так как работодатель хочет приобрести профессионального HR-специалиста, который для решения его проблем имеет в своем арсенале наибольшее количество различных подходов. Продвинутый же работодатель определяет качество и стоимость директора по персоналу не только по количеству технологий и приемов, которыми он владеет, но и по результативности его прошлой деятельности. А вот здесь и начинаются проблемы. Как оценить результаты прошлой или текущей деятельности HR-специалиста? По каким критериям и признакам? Что, собственно, представляет собой успешный и эффективный директор по персоналу?

Обычно меня на собеседованиях просят рассказать об успехах на прошлых местах работы. Конечно, я подробно рассказываю о том, что было сделано в той или иной компании. Но я ни разу не слышала вопроса о том, какой экономический эффект принесли мои проекты бизнесу.

А если проанализировать и оценить работу в денежных единицах? Думаете сложно? Это не так уж и сложно. Конечно, ситуации бывают разными. Иногда экономический эффект очевиден, например, при внедрении Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) директор по персоналу совместно с финансистами должен организовать обучение этим стандартам для того, чтобы сотрудники могли работать с новыми видами отчетности. Обучить методам работы с МФСО устоявшийся коллектив будет гораздо дешевле, чем расформировать всю бухгалтерию и нанять новых сотрудников, обладающих нужным навыком. Стоимость обучения известна, стоимость подбора посчитать легко, стоимость потерь от отсутствия персонала тоже можно вычислить. Складываем стоимость подбора и потерь от отсутствия персонала, вычитаем из этой суммы стоимость обучения и получаем сумму экономического эффекта от выполнения данной задачи директором по персоналу.

Но, если ваш директор по персоналу, решил внедрить новую систему оплаты труда, как посчитать эффект от внедрения? Прежде чем одобрять данный проект, нужно получить ответы на вопросы:

  1. Чем плоха действующая система оплаты труда, которую планируется заменить на новую?
  2. Как повлияет новая система оплаты труда на бизнес-результат?
  3. Будет ли она менее затратной?
  4. Сможет ли она стать стимулятором для роста производительности труда и профессионального уровня сотрудников?
  5. Сколько будет стоить внедрение, и окупиться ли оно?

Получив ответы на вопросы, мы сможем определиться, стоит ли нам это делать, и что мы в итоге получим. В том числе мы сможем посчитать, будет ли эта система оплаты труда влиять на финансовый результат компании.

Помимо этого, мы можем также понять цель, которую преследует директор по персоналу. Проводит ли он смену системы оплаты труда ради самого процесса смены, либо он делает это для решения проблем бизнеса (например, для того, чтобы новая система оплаты труда влияла на рост производительности или на рост объемов продаж). Если он только продемонстрировал свой навык, то, безусловно, приобрел дополнительный опыт и увеличил свою стоимость на рынке труда. Но при этом бизнес ничего не приобрел, и, хорошо, если ничего не потерял. В этом случае вполне резонно задуматься над тем, а зачем компании такой профессионал, который обходится дорого (это факт!), но влияния на финансовые результаты компании не оказывает? Зачем нужны все эти новомодные HR-технологии?

Так вот, директор по персоналу успешен и эффективен тогда, когда он умеет делать хорошо три вещи:

  1. Управлять численностью.
  2. Управлять затратами на персонал.
  3. Управлять компетенциями.

И делает он эти три вещи не просто так, а для того, чтобы бизнес был эффективным, то есть приносил такой доход, какой был запланирован, а не какой получился; развивался или оставался стабильным в зависимости от желания владельца.

Управление численностью

Эффект от выполнения задач по управлению численностью, думаю, очевиден: чем меньшее количество персонала производит требуемое количество продукта/услуг, и тому подобное, тем эффективнее выстроил работу ваш директор по персоналу. В данной ситуации, работодателю и директору по персоналу необходимо договориться только о критериях оценки эффективности его работы.

Вы можете ориентироваться на показатели конкурентов, которые добились, по вашему мнению, лучших результатов по численности. А если таковых нет, можете сконцентрироваться на улучшении показателей было /стало внутри компании.

О способах снижения численности написано и сказано очень много. Диапазон методов, простирается от сокращения ненужных должностей и оптимизации бизнес-процессов, до изменения технологических процессов и повышения эффективности использования производственных мощностей. Задача директора по персоналу — выбрать наилучшие технологии подходящие именно для вашего бизнеса и оптимизировать численность в соответствии с поставленными целями.

Управление затратами на персонал

Эффективность решения задач по данному направлению тоже вполне очевидна: чем меньше издержек на одного человека, тем лучше. Только нужно отнестись к этому без фанатизма. Вряд ли Ваш HR-директор будет счастлив, если заставить его снижать издержки до бесконечности. Большинству из нас прекрасно известно, что на стоимость персонала влияет состояние рынка труда, рост заработных плат у соседей по бизнесу, инфляционные процессы в стране и тому подобное. Снижать затраты можно, но только если они не оптимальны с объективной точки зрения.

В этом случае необходимо проанализировать следующее:

  • Структуру затрат. Здесь все просто, нужно понять, какие статьи затрат не мотивируют персонал и не являются обязательными с точки зрения трудового законодательства, а также те, которые редко используются — все их можно минимизировать. Например, распространенная льгота — добровольное медицинское страхование. Какое количество работников пользуется полисами ДМС? В одной из компаний, в которой мне довелось работать этот процент был не выше 10-ти. Зачем нужно тратить деньги на льготу, которой не пользуются сотрудники. Ее можно упразднить или заменить другой льготой, которая станет для сотрудников более привлекательной.
  • Структуру заработной платы. Здесь можно отказаться от доплат за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т.п., которые, как известно, оплачиваются по более высоким расценкам. Как это сделать в рамках закона и безболезненно для сотрудников — искусство директора по персоналу.

К тому же, существует такая часть заработной платы, как премия, которая должна выплачиваться за конкретные результаты трудовой деятельности, а не быть безусловно выплачиваемой частью заработка сотрудника.

Если директор по персоналу сумел добиться того, что премия действительно является премией, а сотрудники не совершают добровольных «трудовых подвигов» за двойную оплату — значит, затраты на персонал оптимизированы.

Если же вы считаете, что затраты на персонал оптимальны, то расслабляться все равно не стоит. В этом случае необходимо говорить о качественном планировании этих затрат (бюджет): чем меньше перерасходов случилось в финансовом году — тем лучше, тем более предсказуемым является финансовый результат компании. А это тоже хороший показатель.

Управление компетенциями

Возможно, результаты от выполнения задач по управлению компетенциями не такие однозначные с точки зрения подсчета экономического эффекта, однако управлять компетенциями необходимо и оценить эффективность этого процесса в рублях вполне реально.

Итак, чем большим количеством компетенций, необходимых для выполнения бизнес — задач, обладает сотрудник, и чем выше уровень их развития, тем лучше. Если для бизнеса компетенция не нужна — не стоит её оценивать с точки зрения развитости и тем более её развивать (ну если только вы не решили заняться благотворительностью).

Когда мы беремся за столь непростую задачу, директор по персоналу должен в первую очередь позаботиться о том, чтобы у него был утвержденный список тех компетенций, которые необходимы на конкретной должности для выполнения задач с наилучшим качеством. После этого, необходимо провести оценку наличия компетенций и уровня их развития у конкретных сотрудников на конкретных должностях. И только при наличии этих двух документов работодатель и директор по персоналу могут начать договариваться о задачах в рамках управления компетенциями и критериях оценки эффективности.

Конечно, на этапе обсуждения нужно будет определиться: кого из сотрудников развивать нет необходимости, потому что у них все в порядке, кого придется уволить, как безнадежных; кого чему-то научить. Но это уже методы, которыми будет пользоваться директор по персоналу для достижения цели. Оценивать же эффективность выполнения поставленных задач стоит путем сравнения: было в начале периода/стало по его окончании. При наличии списка компетенций и уровня их развития у конкретного работника на конкретной должности мы можем легко оценить результат работы с сотрудником по развитию компетенций в цифрах, что намного показательнее, чем качественная оценка.

По большому счету, при оценке эффекта от управления компетенциями я вижу только одну трудность — мы не во всех случаях можем сразу и однозначно посчитать, какой экономический эффект принесет развитие конкретной компетенции у конкретного работника. Это касается, прежде всего, управленческих компетенций. Однако, когда компания принимает решение развивать именно этот блок компетенций, она должна понимать, для чего она это делает. Если цель ясна, то перевести все это в рубли реально. Банальный пример: эффективность совещаний. Если в вашей компании на них тратиться слишком много времени, научите своих работников проводить эффективные совещания, тем самым, сократив время их проведения, а, возможно и их количество. Стоимость одного совещания посчитать легко: нужно сложить все заработные платы участников, поделить их на месячную норму часов и умножить на количество часов, проведенных на совещании. Для полноты картины можно приплюсовать еще стоимость амортизации оборудования, используемого на совещании, налоги на заработную плату и тому подобное. Если на одно совещание стало тратиться меньше времени или они стали проводиться реже, то мы стали тратить меньше денег на данную функцию — это и есть экономический эффект от управления компетенциями.

Таким образом, если ваш директор по персоналу показывает положительную динамику по всем трем направлениям, описанным в этой статье, будьте уверены — вы являетесь обладателем действительно профессионального специалиста, и ваш бизнес от этого только выигрывает.

Джерело: e-xecutive.ru


Також читайте

Додати коментар

Щоб додати коментар потрібно увійти.
Залишити коментар