Первых — повысить, вторых — подтянуть, третьих — уволить

Марк Хьюселид, Ричард Битти, Брайан Беккер
Первых — повысить, вторых — подтянуть, третьих — уволить
В последние годы многие компании стараются выявлять сотрудников, которые подпадают под категорию «А», и создавать им условия для профессионального и карьерного роста.

Однако, сделав ставку только на первоклассных сотрудников, компании рискуют поставить телегу впереди лошади. Очевидно, что если самые одаренные и целеустремленные займут стратегически значимые посты, компании получат от них наибольшую отдачу. Но, как ни странно, очень редко организации, прежде чем выявить лучших сотрудников, определяют подходящие для них места. А компаний, в которых способные люди имеют возможность реализовать свой потенциал, вообще единицы.

Конечно, ни одна организация не может на все должности взять профессионалов высшего класса. Мы считаем, что, в конечном счете, выигрывают те компании, в которых квалификация работников соответствует занимаемому месту. Важно комплексно управлять кадрами: лучших людей назначать на ключевые посты, хороших — на второстепенные, а от посредственных исполнителей решительно избавляться.

Некоторые компании следуют этому принципу. Однако важно иметь в виду: необходимо уделять много внимания не только сотрудникам и должностям категории «А», но и людям, занимающим должности второй («В») и третьей («С») категорий.

Как определить должности категории «А»

Относительную значимость той или иной должности оценивают по-разному. Отдел персонала, как правило, учитывает уровень квалификации, круг полномочий и условия работы. С его точки зрения, ключевые посты достаются самым опытным и целеустремленным.

Экономисты считают, что зарплата сотрудников должна соотноситься со стоимостью, которую они создают для компании, и свидетельствовать о редкости профессии на рынке труда. Согласно этому взгляду, чем больше зарплата, тем выше пост. У обоих подходов есть существенный недостаток: они показывают, какие должности считаются важнейшими в определенный момент, что далеко не всегда соответствует истинному положению дел.

Должность категории «А» мы охарактеризовали бы так. Во-первых, она имеет существенное значение для реализации стратегии. Во-вторых, качество работы занимающего ее сотрудника и его производительность сильно отражаются на общем результате компании. Значит, чтобы увидеть реальную картину, нужно отталкиваться не от организационной структуры или системы оплаты труда, а от стратегии компании. Важно оценить и свой стратегический и конкурентный потенциал и понять, от каких должностей в первую очередь зависит успех стратегии.

Магазины сети Nordstrom (одежда, обувь, аксессуары) и Costco (магазин-склад, работающий по принципу самообслуживания, главный конкурент Wal-Mart), удовлетворяя нужды потребителей, развиваются и наращивают свою акционерную стоимость. Но успеха они добиваются по-разному: Nordstrom — оказывая покупателям индивидуальные услуги, Costco — продавая товары широкого ассортимента по доступным ценам. Значит, стратегическое преимущество обеих компаний зависит от совершенно разных должностей. В Nordstrom его создают продавцы-консультанты, в Costco — менеджеры по закупке.

Вывод: универсальных стратегических должностей, единых для всех типов компаний, не бывает. Их вообще довольно мало в любой организации (примерно 20%), и они находятся на всех ее уровнях. Должность категории «А» может занимать и биохимик из научно-исследовательского отдела, и торговый представитель из службы маркетинга. От качества их работы зависят темпы роста компании — увеличение средней производительности сотрудников, занимающих ключевые должности, приводит к резкому скачку корпоративной стоимости. Придав этим должностям стратегическое значение, компании могут добиться конкурентного преимущества.

Стратегически важные должности, на которых качество работы и производительность конкретного человека не имеет особого значения, — редкость, даже если речь идет о низших позициях. Например, работа кассира проста с технической точки зрения. Но чтобы произвести хорошее впечатление на покупателей, кассир должен не только считывать штрих-код товара и с милой улыбкой получать деньги, а, скажем, быстро проанализировав покупки человека, понять его вкусы и посоветовать приобрести в следующий раз что-то другое.

Бывает и наоборот: некоторые должности в принципе имеют стратегическое значение, но в реальности не оказывают влияния на конкурентоспособность организации. Это может объясняться разными причинами: все сотрудники работают одинаково хорошо или выполняют стандартные операции; компания или отрасль добилась такого общего уровня производительности, что дальнейшие инвестиции уже не будут давать отдачи. Например, основная стратегическая цель любой авиакомпании — обеспечить безопасность полетов, и пилоты — те самые люди, благодаря которым эта цель достигается. Пока они работают, им приходится постоянно заниматься на курсах повышения квалификации и проходить государственную аттестацию, поэтому, как правило, они знают свое дело, и компании незачем заставлять их до бесконечности оттачивать свое мастерство — это уже несущественно для конкурентоспособности компании.

Должности категории «B» либо оказывают косвенное влияние на стратегию, укрепляя «тылы» должностей первого класса, либо имеют стратегическое значение в принципе, но не в данный момент: сотрудники, занимающие их сейчас, работают примерно одинаково, следовательно, от каждого в отдельности мало зависит успех компании на рынке. Вклад этих сотрудников в достижения компании незначителен, но именно благодаря им она может высоко держать планку. Должности категории «С» не связаны с решением стратегических задач и фактически не нужны.

Значение должностей класса «А» по определению не зависит от структуры компании, хотя обычно стратегическая важность той или иной позиции определяется ее местом на иерархической лестнице. Как бы ни хотелось топ-менеджерам считать свои должности важнейшими, это не так. Должности класса «А» даже не всегда предполагают самую квалифицированную работу, но, если человек выполняет ее ответственно и творчески, он внесет ощутимую лепту в общий успех компании.

Вот как одна крупная фармацевтическая компания выявляет важнейшие должности. Поскольку самое важное для нее — безопасность и эффективность лекарств, главными специалистами здесь считают начальника отдела клинических исследований и юристов, следящих за соблюдением законодательных норм. В то же время к категории «А» не относятся некоторые высшие посты, например директор по производству и финансовый директор. И хотя оба получают высокую зарплату и играют ключевую роль в поддержании высокого «тонуса» компании, для стратегии они не так важны, поскольку не создают стоимость.

Управление сотрудниками категории «А»

Прежде всего, нужно объяснить сотрудникам принципы ранжирования. У фармацевтической компании GlaxoSmithKline есть стройная концепция управления персоналом. Одно ее положение прямо говорит о дифференциации сотрудников: «Очень важно, чтобы стратегически важные места занимали лучшие специалисты, а их профессиональный и карьерный рост планировали в корпоративном центре».
Но разработать концепцию управления персоналом — это еще не все. Нужно понимать, что, по сравнению с остальными, должности категории «А» требуют непропорционально больших инвестиций. Необходимо тщательно оценивать работу сотрудников класса «А», помогать им повышать свою квалификацию и хорошо оплачивать их труд. Кроме того, следует поставить на поток подготовку им полноценной замены. Все это делают в IBM.

Примерно год назад IBM начала составлять список стратегически важных постов. Некоторые должности, например главы регионального подразделения, всегда будут иметь первостепенное значение. В категорию «А» также попали должности менеджеров среднего звена: эти люди ищут в компании и за ее пределами продукты, программное обеспечение и специалистов, чтобы затем, сведя воедино все «ингредиенты», выполнить индивидуальный заказ.

Оценка. Компания помогает ведущим сотрудникам всегда держаться на высоком уровне. Для этого здесь четко сформулировали, что применительно к каждой должности считать хорошей работой, а что — плохой, и на основании этих прозрачных критериев оценивают своих специалистов. В прошлом году компания определила десять необходимых руководителям качеств. Каждое качество оценивается по 4-балльной шкале. Человек может сам поставить себе «отметку» и проходит аттестацию.

Развитие. Сотрудники, занимающие должности класса «А», сами составляют для себя программу развития десяти лидерских качеств, основываясь на итогах аттестации, и пользуются особыми инструментами — они есть в интранете компании. Но компания предлагает им и другие возможности профессионального и личностного роста. Из $750 млн, которые в IBM ежегодно тратят на развитие персонала, примерно $450 млн выделяется на повышение квалификации специалистов и ключевых сотрудников — за их успехи в освоении руководящих навыков отвечает один из топ-менеджеров компании.

Оплата труда. В IBM существует дифференцированная система оплаты труда. Раньше в компании всем регулярно прибавляли зарплату и выплачивали бонусы. Сейчас ежегодно оклады повышают только половине персонала, причем зарплата лучших работников увеличивается на сумму, в три раза большую, чем просто хороших.

Преемственность. Но, наверное, самое главное достижение IBM — отлаженная система подготовки будущего поколения руководителей и специалистов. Компания обеспечила «тылы» каждой ключевой должности, в том числе благодаря инвестированию в «запасных» сотрудников. Регулярно оценивая работу этих людей, определяют, готовы ли они занять ведущие позиции «сейчас», «после одного повышения» или «после двух». Есть в компании и так называемые проходные должности. Их занимают кандидаты на стратегически важные посты: здесь они могут получить опыт, который пригодится им в будущем.

Комплексное управление персоналом

Говоря о необходимости уделять особое внимание должностям и сотрудникам категории «А», нельзя забывать и обо всех остальных. Позиции класса «В» тоже очень важны: во-первых, они укрепляют «тылы» для должностей первого класса, во-вторых, если их будут занимать нерадивые работники, компания рискует потерять своих клиентов.

Что касается должностей класса «С», то попробуйте посмотреть на них свежим взглядом: наверняка вы увидите, что постепенно нужно избавляться от занимающих их сотрудников, работу которых при необходимости можно поручать внешним исполнителям. Фармацевтическая компания Roche систематически определяет должности, которые обеспечивают компании конкурентные преимущества. Места, не имеющие стратегического значения, сокращаются независимо от качества работы сотрудников.

Комплексное управление персоналом — именно к этой цели должны стремиться компании, тогда нужные люди займут нужные места и можно будет постоянно держать в поле зрения должности категории «А». Для начала, с помощью критериев оценки качества работы, предназначенных для выявления сотрудников первого, второго и третьего классов, определите долю лучших сотрудников на должностях всех трех типов. Затем замените плохих работников, занимающих должности категории «А», лучшими, а «хорошистам» помогите стать «отличниками».

Компании, которые умеют принимать непростые решения по самым разным вопросам, часто действуют неразумно в отношении своего важнейшего актива — персонала, управляя людьми самыми простыми, «уравнительными» методами. Когда же руководителям приходится принимать сложные кадровые решения, они учитывают издержки, а не ценность сотрудников. Но современная конкуренция требует отказаться от равенства во имя справедливости и начать оценивать сотрудников по их вкладу в общее дело.

Очевидно, что ранжирование сотрудников и должностей противоречит культуре многих компаний. Однако руководителям, которым психологически трудно делить сотрудников на три категории, вероятно, будет проще классифицировать должности. Хотя отказываться и от более личностного подхода в области персонала опасно.

Джерело: E-xecutive.ru


Також читайте

Додати коментар

Щоб додати коментар потрібно увійти.
Залишити коментар