Як побудувати і розвивати культуру залученості в компанії
Залучені співробітники працюють з ентузіазмом, більше і краще, а ще висувають нові ідеї, зачаровують клієнтів і підвищують їхню лояльність до компанії. Розповідаємо, як зробити їх такими.
Залученість не виникає на порожньому місці. Щоб працівники були зацікавлені в успіху бізнесу, щоб вони за своїм внутрішнім переконанням працювали з максимальною продуктивністю і творчо ставилися до трудових обов’язків, роботодавець має забезпечити відповідні умови, створити таку атмосферу, за яких працівник хоче й може реалізувати свій потенціал у повному обсязі.
Work.ua публікує інтерв’ю за мотивами нового випуску першого в Україні подкасту для HR PeopleCast. У ньому ex. НR Business Partner StarLightMedia, ex. Радник Міністра культури, молоді та спорту України з питань управління персоналом Валерія Мерзлікіна розповіла про те, як розвивати культуру залученості в компанії та як будувати комунікацію між керівництвом і співробітниками.
— Якщо говорити про бізнес і ефективність команди, для того, щоб він давав результати, потрібна залученість співробітників. Багато компаній прагнуть до того, щоби сформувати таку культуру. Як це можна зробити?
— Є кілька основних китів, на яких може триматися така культура. Це перегукується з підходом «Мотивації 3.0».
- Наявність загального сенсу, або загального розуміння цілей. Вона має бути зрозумілою, і мова не тільки про цифри й прибуток. Це щось, що буде надихати людей приходити на роботу й робити її із задоволенням. Це вищі смисли, про які менеджери не бояться нагадувати з певною регулярністю й ділитися інформацією про те, наскільки ми близько до цієї мети.
- Зворотний зв’язок, не тільки командний, а й індивідуальний. Конкретна людина має розуміти, наскільки вона важлива для роботи, команди й очікувань.
- Люди, з якими ми працюємо. І завдання менеджера компанії — будувати середовище, яка залучатиме та утримуватиме класних ефективних людей, які хочуть робити більше. І коли людина працює в команді з професіоналами, які прагнуть робити більше й шукати рішення і пропонувати більше — це буде надихати кожного співробітника.
- Можливість для кожної людини всередині компанії застосовувати свої знання й навички. Я стикалася із ситуаціями, коли керівники шукають до себе в команду «зірок». Іноді менеджери їх знаходять, але ці люди не можуть реалізувати свій потенціал у компанії, тому що виявляється, що їхні навички не використовуються й людина відчуває незадоволеність. Тому культура залученості передбачає, що в людини є можливість у своїй роботі або додаткових проєктах реалізувати ту майстерність і ті навички, які в неї є.
— А хто має формувати культуру залученості?
Я люблю оцінювати будь-який процес із погляду того, хто замовник. Як правило, це — керівник, менеджмент, СЕО. І відповідальність за побудову цієї культури лежить на ньому, тому що це йому потрібно, щоб команда або компанія працювали ефективно.
НR — це людина, яка може зробити це професійно.
Мені не подобається підхід, коли тільки керівник несе відповідальність, а НR стоїть збоку й консультує. Насправді він відповідає за інструменти й системи, які він впроваджує.
— Ви згадали термін «Мотивація 3.0». Що це таке?
Спочатку була «Мотивація 1.0» і вона базувалася на тому, що людина мотивована працювати тоді, коли може щось отримати. Це базовий рівень і поки дуже багато керівників сприймають це як єдину мотивацію. Людина працює за гроші й людина зацікавлена фінансово.
«Мотивація 2.0» охоплює речі, які стосуються персонального розвитку людини. У цій парадигмі мотивації керівники прийшли до того, що не тільки гроші, або покарання мотивують співробітників. Вона передбачає, що людині може бути цікава її робота, якийсь розвиток.
А «Мотивація 3.0», крім усього цього, містить загальні смисли, які зараз у багатьох компаніях називаються «місія», «цінності», «принципи». Йдеться про важливі фундаментальні елементи, які об’єднують. Люди об’єднуються, тому що їм цікаво бути причетними до чогось більшого, наприклад, до компанії, яка робить щось класне.
— А є якісь поради, які допоможуть побудувати залученість і причетність до компанії?
Візьмемо для прикладу невелику компанію. Почати можна з того, щоб зібратися всім разом і поговорити зі співробітниками про те, які в нас цілі як у компанії, куди ми прямуємо, що ми цінуємо в наших людях. Також важливо встановити чіткі цілі на майбутнє, наприклад, на квартал. І проводити такі збори регулярно.
Також можна почати з дослідження залученості. Дуже багато великих компаній роблять це регулярно і використовують це як інструмент управління ефективністю.
І цей простір для розвитку інших команд, які ще з цим не працювали. Цінно поговорити з людьми про те, що їх тримає, що їм подобається в компанії. Важливо почати цей діалог і бути готовими його продовжувати. Тому що менеджер може зіткнутися з тим, що йому не подобається почуте, і припинити проводити дослідження. А співробітників це може демотивувати.
— Які принципи й методи дослідження залученості ви використовували в роботі?
— Іноді ми наймали стороннього фахівця, який проводить дослідження. Коли я самостійно працювала з такими опитуваннями, я визначала зони, які треба вивчити. Це розмова з менеджментом про те, на що нам буде цікаво і важливо подивитися.
Можна додати в дослідження традиційні речі, запитати про керівника або винагороду, а можна закласти й щось кастомне. Це добре в тому випадку, якщо керівник розуміє, які проблеми в нього можуть виникати залежно від бізнес-процесів. Я узгоджувала пункти, які ми хочемо вивчити.
Потрібно закладати різні інструменти. Наприклад, є питання, які допомагають визначити, чи чесно відповідає людина. Важливо на тому етапі, коли ми розуміємо, що хочемо вимірювати залученість, мати з керівником однаковий погляд на те, що буде відбуватися далі. Дослідження залученості повинно мати якісь наслідки.
— Якщо ми готуємося до вимірювання залученості, ми маємо бути готові до змін?
— Так. І ми маємо бути готові зустрітися віч-на-віч зі співробітниками, які дали нам свої відповіді. Тому потрібно або працювати з тим, що дізналися, або чесно сказати людям, що ми з цим працювати не будемо. Залученість — це не тільки дослідження, це і велика робота після. Якщо провалити тут комунікацію, то далі нічого працювати не буде.
— Як користуватися інструментом зворотного зв’язку під час дослідження культури залученості?
— Спочатку це потрібно правильно обробити. Ми можемо збирати кількісні показники: відсоток залученості, задоволеності, рівень лояльності, рівень готовності рекомендувати компанію як роботодавця. Тоді це математичний аналіз результатів. Ми розраховуємо показники за допомогою спеціальних формул.
А є частина з відкритими питаннями. У великих компаніях цікаво дивитися не тільки рівень залученості загалом, але і звернути увагу на показники певних команд. Мова не йде про маленькі команди, тому що такі питання проводяться анонімно. Так співробітники краще діляться своїми думками. Так можна порівняти рівень залученості в кожного конкретного менеджера.
Зворотний зв’язок можна давати по-різному. НR — провідник, він задає тон, будує план для менеджменту й супроводжує всю роботу. Тому після того, як ми проаналізували всі й отримали результати, ми маємо повернутися до всіх співробітників разом, наприклад, зробивши розсилку. Але цього може бути недостатньо, тому що її не всі побачать. До того ж, під час розсилки немає простору для обговорення.
— Зараз багато говорять про покоління Z і то, наскільки з ними непросто працювати. Як їх можна долучити до культури залученості? Що можна зробити компанії для того, щоби зацікавити таких людей залишатися в компанії на довгий період?
Я не дуже багато працювала з представниками покоління Z і допускаю, що те, що ми чуємо про них, перебільшено. Мені здається, для них теж має бути важлива причетність до чогось. Їхні інтереси здебільшого зараз стосуються глобальних речей, наприклад, довкілля. І компанії, які хочуть залучати співробітників цього покоління і їх утримувати, мають мати якусь програму соціальної відповідальності.
Це покоління дуже сильно орієнтується на діджіталізацію й гейміфікаціяю. Ці механізми можна перекладати в управління.
— А що може знизити залученість?
Перше, що спадає на думку — це несправедливість, коли ми бачимо, що за інших рівних, до когось зі співробітників ставлення відрізняється. Представників покоління Z це особливо відверне від компанії. Ще залученість знижує нечесність. Це базові речі. Ще одна помилка — брак комунікації. А вона має бути постійною й регулярною.
Повне інтерв’ю Валерії Мерзлікіної, у якому вона також говорить про компетенції, навички і якості, необхідних HR-менеджеру, щоб побудувати кар’єру мрії, а також розповідає про особливості роботи в державній організації, слухайте на сайті PeopleForce в розділі «HR Подкасти» й на каналах SoundCloud, Youtubе, Apple Podcasts, Google Podcasts.
Нагадаємо, перший в Україні подкаст для HR — PeopleCast запустила компанія PeopleForce. Це платформа, де власники бізнесу й експерти в галузі HR-менеджменту розкривають секрети своєї роботи й діляться унікальним досвідом.
To leave a comment, you need to sign in.