Work.ua спільно з Наталією Кульчицькою, керівником департаменту персоналу «Кернел», підготував навчальний курс про оцінку персоналу.
В цьому уроці поговоримо про взаємозв’язок корпоративної культури та оцінки діяльності.
Корпоративна культура компанії — це те, як співробітники поводяться одне з одним, коли за ними не спостерігають; як вони досягають результатів, як взаємодіють, аналізують, ухвалюють рішення, за якими правилами діють. Корпоративна культура є завжди. Питання: вона така, як треба компанії, чи ні?
Пітер Друкер сказав, що корпоративна культура їсть стратегію на сніданок. Дійсно, можна придумати ідеальну стратегію, але те, як компанія її реалізує, залежить від корпоративної культури: результативна вона чи ні, спрямована на співпрацю або на війну між відділами, ініціативна команда чи ні, менеджери дивляться вперед або займаються лише поточними завданнями.
Саме тому корпоративною культурою потрібно керувати. В цьому допоможуть модель компетенцій та оцінка за компетенціями.
Як визначити модель компетенцій у компанії
Щоб сформувати модель компетенцій у компанії, потрібно зрозуміти, які сильні компетенції у неї є зараз, адже вона вже пройшла якийсь шлях, досягла певного результату. І тут важливо зберегти те, що веде її до цілей, і зрозуміти, що ще додати для руху вперед.
Звичайно це відбувається так: консультанти або ейчар-відділи опитують менеджмент, наприклад, яка поведінка і компетенції властиві компанії і які хотілося б додати. Використовується метод інтерв’ю, опитувальники тощо.
У результаті такої роботи зазвичай малюють «співробітника-космонавта», який повинен відповідати мільйону компетенцій. При цьому складно зрозуміти, наскільки реально за цими компетенціями компанія оцінює успіх співробітників, які працюють зараз.
Як формували модель компетенцій у «Кернел»
У «Кернел» пішли іншим шляхом і оцінили корпоративну культуру в прив’язці до спіральної динаміки.
Було важливо визначити реальне ядро компетенцій, щоб зрозуміти, що становить поточну корпоративну культуру. Для цього використовували дослідження корпоративної культури:
- Створили каталог індикаторів поведінки.
- Опитали менеджерів — з 1000 осіб в опитуванні взяли участь 800. Кожен менеджер визначав у своїй команді трьох найкращих і трьох найгірших співробітників з точки зору результату за своїми критеріями. І потім привласнював цим співробітникам ту чи іншу поведінку, яку вони демонструють, і ті індикатори, які їм властиві або не властиві. Як успішним і неуспішним, так і тим, хто потрапив у середину.
Таким чином, при визначенні поведінки успішних співробітників був виявлений і тип корпоративної культури «Кернел», тобто поведінка, яка вітається. Плюс поширена поведінка. На підставі такої оцінки керівників була виявлена чинна поведінка, поведінка, яка вітається (яка властива успішним співробітникам), і визначено, який «Кернел» зараз.
Схема інтерпретації результатів
На підставі оцінки менеджерів відповіді розподілили за шкалою, де по горизонталі була «Заохочувальність», а по вертикалі — «Поширеність поведінки», і отримали:
- в лівому нижньому квадранті — поведінка, яка не поширена і не вітається;
- у верхньому правому квадранті — яка поширена і вітається;
- в лівому верхньому квадранті — яка поширена і не вітається;
- в нижньому правому квадраті — яка вітається, але не поширена.
Так виділилися компетенції, які є ядром (те, що було у верхньому правому квадранті). І це:
- результат;
- відповідальність;
- старанність;
- адаптивність.
Потім цю оцінку поведінки наклали на модель спіральної динаміки. Тому що компанії важливо було сформувати компетенції «на виріст», і ця модель дозволяє це зробити.
Виявилося, щоб рухатися далі, «Кернел» потрібні інноваційність, ініціативність, саморозвиток, співробітництво. І ці елементи додали в модель компетенцій. У результаті сформували її на підставі того, що є, і додали компетенції «на виріст».
Модель спіральної динаміки
За допомогою цієї моделі можна оцінювати розвиток співробітників, компанії й навіть країн. Вона була придумана Доном Беком і Крісом Кованом у кінці XX століття. Її основа — корпоративні цінності.
По суті, корпоративна культура компанії — це те, як співробітники поводяться. І кожному етапу за спіральною динамікою властива та чи інша поведінка.
У ній використовується кольорове позначення певних етапів. Їх всього 6:
- Культура приналежності. Сімейна культура, де насамперед важлива лояльність і взаємовиручка. Це найперший рівень корпоративної культури, коли тільки створюється компанія, де всі одне одному допомагають, ніхто не знає, хто за що відповідає, але всі йдуть вперед, тому що важливо разом чогось досягти.
- Культура сили. Тут потрібен результат, сила, адаптивність.
- Культура правил, де важливі чіткі правила, чесність і порядність. Компанія переходить на неї, коли виросла і структурувала свої процеси, працювати на підставі сильних лідерів стає складно. Вже правила допомагають формувати результат.
- Культура успіху, де з’являється індивідуальність, люди ініціюють нове і самі розвиваються, щоб результат був іншого порядку.
- Культура згоди. У ній перш за все важливі відкритість і співпраця.
- Культура синтезу — культура «бірюзових організацій», де важлива свобода та самореалізація.
Правила спіральної динаміки
- Компанія не може перестрибнути через один етап.
- Коли компанія переходить на наступний етап, у неї залишаються переваги попереднього етапу і додаються нові елементи поведінки й цінності. І так щоразу.
- Зазвичай перехід з одного етапу на інший пов’язаний або з кризою, або це природний шлях розвитку компанії.
Підсумуємо
- Поведінка і компетенції — це те, що впливає на результативність.
- Керувати поведінкою можна, важливо тільки правильно вибрати інструменти.
- Якщо не керувати поведінкою, то, відповідно, не вийде керувати корпоративною культурою.
- Щоб вибрати модель компетенцій, потрібно розуміти, які компетенції вже властиві компанії.
- Важливо чесно подивитися на себе і зізнатися, де ваші сильні сторони, яка поведінка рухає компанію вперед, а яка утримує.
- Потрібно, щоб у дослідженні брала участь максимальна кількість менеджерів, аби подивитися реальність.
- Компетенцій «на виріст» має бути небагато (не більш як 30-40%).
< Перейти до попереднього уроку Перейти до наступного уроку>