Work.ua совместно с Натальей Кульчицкой, руководителем департамента персонала «Кернел», подготовил учебный курс об оценке персонала.
В этом уроке поговорим о взаимосвязи корпоративной культуры и оценки деятельности.
Корпоративная культура компании — это то, как сотрудники ведут себя друг с другом, когда за ними не наблюдают; как они достигают результатов, как взаимодействуют, анализируют, принимают решения, по каким правилам действуют. Корпоративная культура есть всегда. Вопрос: такая она, как нужно компании, или нет?
Питер Друкер сказал, что корпоративная культура ест стратегию на завтрак. Действительно, можно придумать идеальную стратегию, но то, как компания ее реализует, зависит от корпоративной культуры: результативна она или нет, направлена на сотрудничество или на войну между отделами, инициативна команда или нет, менеджеры смотрят вперед или занимаются только текущими задачами.
Именно поэтому корпоративной культурой нужно управлять. В этом помогут модель компетенций и оценка по компетенциям.
Как определить модель компетенций в компании
Чтобы сформировать модель компетенций в компании, нужно понять, какие сильные компетенции у нее есть сейчас, ведь она уже прошла какой-то путь, достигла определенного результата. И тут важно сохранить то, что ведет ее к целям, и понять, что еще добавить для движения вперед.
Обычно это происходит так: консультанты или эйчар-отделы опрашивают менеджмент, какое поведение и компетенции свойственны компании и какие хотелось бы добавить. Используется метод интервью, опросники и т. д.
В результате такой работы, как правило, рисуют «сотрудника-космонавта», который должен соответствовать миллиону компетенций. При этом сложно понять, насколько реально по этим компетенциям компания оценивает успех текущих сотрудников.
Как формировали модель компетенций в «Кернел»
В «Кернел» пошли другим путем и оценили корпоративную культуру в привязке к спиральной динамике.
Было важно определить реальное ядро компетенций, чтобы понять, что составляет текущую корпоративную культуру. Для этого использовали исследование корпоративной культуры:
- Создали каталог индикаторов поведения.
- Опросили менеджеров — из 1000 человек в опросе приняли участие 800. Каждый менеджер определял в своей команде три лучших и три худших сотрудника с точки зрения результата по своим критериям. И потом присваивал этим сотрудникам то или иное поведение, которое они демонстрируют, и те индикаторы, которые им свойственны или не свойственны. Как успешным и неуспешным, так и тем, кто попал в середину.
Таким образом, при определении поведения успешных сотрудников был выявлен и тип корпоративной культуры «Кернел», то есть поведение, которое приветствуется. Плюс поведение, которое распространено. На основании такой оценки руководителей было выявлено существующее поведение, поведение, которое приветствуется (которое свойственно успешным сотрудникам), и определено, какой «Кернел» сейчас.
Схема интерпретации результатов
На основании оценки менеджеров ответы распределили по шкале, где по горизонтали была «Поощряемость», а по вертикали — «Распространенность поведения», и получили:
- в левом нижнем квадранте — поведение, которое не распространено и не приветствуется;
- в верхнем правом квадранте — которое распространено и приветствуется;
- в левом верхнем квадранте — которое распространено и не приветствуется;
- в нижнем правом квадранте — которое приветствуется, но не распространено.
Так выделились компетенции, которые являются ядром (то, что было в верхнем правом квадранте). И это:
- результат;
- ответственность;
- исполнительность;
- адаптивность.
Потом эту оценку поведения наложили на модель спиральной динамики. Потому что компании важно было сформировать компетенции «на вырост», и данная модель позволяет это сделать.
В результате оказалось, чтобы двигаться дальше, «Кернел» нужны инновационность, инициативность, саморазвитие, сотрудничество. И эти элементы добавили в модель компетенций. В результате сформировали ее на основании того, что есть, и добавили компетенции «на вырост».
Модель спиральной динамики
С помощью этой модели можно оценивать развитие сотрудников, компании и даже стран. Она была придумана Доном Беком и Крисом Кованом в конце ХХ века. Ее основа — корпоративные ценности.
По сути корпоративная культура компании — это то, как сотрудники ведут себя. И каждому этапу по спиральной динамики свойственно то или иное поведение.
В ней используется цветовое обозначение определенных этапов. Их всего 6:
- Культура принадлежности. Семейная культура, где в первую очередь важна лояльность и взаимовыручка. Это самый первый уровень корпоративной культуры, когда только создается компания, где все друг другу помогают, никто не знает, кто за что отвечает, но все идут вперед, потому что важно всем вместе чего-то достичь.
- Культура силы. Здесь нужен результат, сила, адаптивность.
- Культура правил, где важны четкие правила, честность и порядочность. Компания переходит на нее, когда выросла и структурировала свои процессы, уже работать на основании сильных лидеров сложно. Тут уже правила помогают формировать результат.
- Культура успеха, где появляется индивидуальность, люди инициируют новое и сами развиваются, чтобы результат был другого порядка.
- Культура согласия. В ней первую очередь важны открытость и сотрудничество.
- Культура синтеза — культура «бирюзовых организаций», где важна свобода и самореализация.
Правила спиральной динамики
- Компания не может перепрыгнуть через один этап.
- Когда компания переходит на следующий этап, у нее остаются преимущества предыдущего этапа и добавляются новые элементы поведения и ценности. И так каждый раз.
- Как правило, переход с одного этапа на другой связан либо с кризисом, либо это естественный путь развития компании.
Подведем итоги
- Поведение и компетенции — это то, что влияет на результативность.
- Управлять поведением можно, важно только правильно выбрать инструменты.
- Если не управлять поведением, то, соответственно, не получится управлять корпоративной культурой.
- Чтобы выбрать модель компетенции, необходимо сразу понимать, какие компетенции уже свойственны компании.
- Важно честно посмотреть на себя и признаться, где ваши сильные стороны, какое поведение двигает компанию вперед, а какое удерживает.
- Нужно, чтобы в исследовании принимали участие максимальное количество менеджеров, для того чтобы посмотреть реальность.
- Компетенций «на вырост» должно быть немного (не более 30-40%).
< Перейти к предыдущему уроку Перейти к следующему уроку>