HR-експерт: «Легше запобігти вигорянню, ніж боротися з його наслідками»

У свіжому випуску подкасту для HR-фахівців PeopleCast гостя Анна Назаренко розповіла, як виявляти неефективних співробітників і підвищувати їхню ефективність. Також у розмові торкнулися теми емоційного вигоряння і боротьби з ним. Work.ua публікує поради Ганни про те, як зробити роботу людей і компанії в цілому більш ефективною.

Анна Назаренко

бізнес-коуч, виконавча директорка консалтингового агентства Profit Group

— Хто для вас ефективний співробітник?

Ефективний співробітник — це людина не про процес, а про результат. Це той, хто смартує свої завдання і розуміє, чи є у нього ресурси, щоб їх виконувати. Він не бере на себе надміру відповідальності.

У мене чітке розуміння, що ефективний співробітник вміє будувати власний розклад і приділяє необхідний час кожному з етапів роботи. Він раціональний, робить менше помилок, розуміє, взаємодіє і є усвідомленим.

— А як прийти до того, щоб бути ефективним співробітником?

Для мене ефективність — це, в першу чергу, про планування. Я розумію, що буде відбуватися в рамках мого життя і моєї кар’єри. Я спочатку розумію очікування від себе.

Якщо брати планування та ефективність в рамках дня і тижня, я не хочу бути в невідомості — не маючи пріоритетних завдань, людина ризикує витратити час на термінові справи. Ми знаємо, що варто тільки відкрити ноутбук — і у нас змінюється фокус, тому що нам прилітають нотифікації з усіх месенджерів. Ми ризикуємо витратити час даремно, відволікаючись на термінові справи.

— Як формувати команди з ефективних людей?

Команду, в першу чергу, формує лідер, і від нього залежить, наскільки команда буде ефективною. Як лідер організує роботу, такий результат і буде. І саме завдяки своїм особистісним якостям, життєвому досвіду, інтуїції лідер чітко розуміє всі бізнес-процеси й розбирається в людях.

Щоб сформувати команду ініціативних людей, їх потрібно відстежувати вже на етапі співбесід. Важливі такі якості, як активність, самостійність. Вже по резюме відразу можна виділити такі маркери, як готовність залучатися до сторонніх проєктів, волонтерство, поїздки та участь у грантових програмах, зовнішні проєкти не в рамках повсякденної активності, розширення кругозору через подорожі, книги, участь в різних навчальних програмах, прослуховування подкастів.

— Як допомогти співробітникам вибудувати всі процеси ефективно, щоб вони теж могли оцінювати й почуватися ефективними та продуктивними?

Це дуже поширений запит. Я б хотіла виділити кілька напрямків і, першочергово, проговорити, що люди завжди різні на всіх проєктах. Але найголовніше для цих людей — розуміння того, що час — невідновлюваний ресурс.

Коли ми заходимо на проєкт, ми після аудиту розуміємо, де у нас є слабкі місця, нерозуміння команди в рамках стратегії та планування. Стає зрозуміло, як можна зробити синхронну або асинхронну комунікацію в компанії ефективної. Ми можемо в рамках аудиту відстежити кожен крок, де можна оптимізувати процеси. Для цього використовуються OKR, KPI та інші інструменти для відстеження динаміки роботи.

Якщо говорити про співробітника як про одиницю, я б завжди рекомендувала:

• Вміти ставити запитання. Немає поняття «дурне питання». Можливо, в кімнаті, де ви перебуваєте під час загальних зборів компанії, є людина, яка не розуміє абревіатури або якихось завдань. Потрібно не боятися і завжди звертатися за допомогою.
• Навчитися говорити «ні». Це дуже тонка межа: ми можемо хотіти допомогти нашому колезі, але потрібно розуміти, що у кожного є свої завдання й обов’язки. Слід чітко вибудовувати паралель і розуміти, скільки часу витрачає співробітник на виконання чужої роботи та на виконання власних завдань. Часто виявляється, що людина забирає робочий час у своїх основних завдань. Тому важливо відстоювати межі.
• Тримати пріоритетні завдання на рівні очей. Раніше у нас були жовті стікери, тепер це додаток «Нотатки».

— Які методики ви вважаєте найбільш вдалими?

Для мене найвдаліше — це домовитися про системи контролю і самоконтролю. Наприклад, можна домовитися, що працювати в певному таск-менеджері. У нас в компанії йде така нотифікація щодня або ж ми проводимо стендап вранці. О 10:30 команда пише плани на день, розподіляючи їх за пунктами. Я чітко розумію, що у команди є пріоритети, і найважливіший пріоритет може бути тільки один. Мені таке планування дає розуміння ресурсу членів команди: чи може людина зробити цю задачу, яку вона для себе поставила у пріоритет.

У асинхронної комунікації ми використовуємо не чати, а пишемо скрінкасти (запис відео з екрана — прим. ред.). Якщо у мене є питання до документа або якогось проєкту, я кажу, з чим у мене нерозуміння. Скрінскаст я прикріплюю в програму (наприклад, Trello). І мої співробітники можуть в будь-який момент відповісти на це питання. Також я завжди ставлю чіткий дедлайн отримання відповіді.

Всі завдання повинні бути смартовані: я чекаю від команди або клієнтів чіткий таймінг і проміжний чек. Кожен проєкт Profit Groupe має чітко прописаний план виконання.

І при цьому ми розподіляємо відповідальність між собою. Після того як всі зрозуміли цілі, ми ходимо по підрозділах і дивимося, чи є у них на зараз ресурси це зробити. Якщо немає, то, що дозволить їм в короткий час закрити поставлені завдання.

Ще я хочу порекомендувати власникам компаній і HR використовувати QVR. Це щоквартальне відстеження виконання поставлених завдань командою. Для цього в рамках кварталу проводиться зустріч на півтори години з клієнтами та членами команди. Ми анонсуємо наші успіхи, говоримо, що нам не вдалося, розбираємося, чому щось не вдалося, і будуємо плани.

Так ми розуміємо, що ми засинхронилися з командою, а команда розуміє, що відбувається, усвідомлює, як керівники спланували наступний період роботи для компанії, і не перебувають в режимі нерозуміння щодо того, що буде з ними відбуватися далі.

У нас був проєкт у компанії на 400 осіб на програму утримання. Після проведення ассессменту (метод комплексної оцінки персоналу, найчастіше з трьох блоків: ділові ігри, інтерв’ю, тести й опитування — прим. ред.). Для нас на першому місці виявилася не фінансова мотивація, а некоректний зворотний зв’язок або його відсутність. Команди в рамках такої великої структури непоінформовані про те, що відбувається. Насамперед для мотивації було рекомендовано побудувати структуру взаємодії між відділами, синхрону інформації, розсилати внутрішні дайджести, а також використовувати низку інших інструментів. Співробітникові важливо розуміти, де він працює, з ким, що відбувається і чим він може пишатися, працюючи в цій компанії.

— Як виявити неефективного співробітника і як йому допомогти?

Для початку варто розділити неефективних людей на психотипи.

Люди з претензією на зірковість

З ними складно. Вони вже кваліфіковані, дуже досвідчені, якісно виконують завдання. Але при цьому зарозумілі. Вони чітко розуміють, що без них все пропаде, і можуть виконувати завдання в строк і добре, але їх треба попросити кілька разів. Такі люди можуть спочивати на лаврах, привносити «токсичність» і не бути частиною команди. Часто вони ставлять себе вище команди та правил компанії.

Якщо ви чітко побачили такий психотип, однозначно варто провести з цим співробітником one-to-one і поставити питання про індивідуальні плани його розвитку. Які людина бачить для себе завдання? Тут можна використовувати нове цілепокладання.

Ми з одним таким співробітником провели 4 one-to-one і прийшли до того, що у нього немає розуміння, що далі. Людина вважала, що вже досягла всього, і хотіла розвиватися поза командою. Ми прийшли до того, що працівник хоче розвивати свій особистий бренд, хоче, щоб ним захоплювалися, але в компанії йому вже тісно. Тоді ми почали просувати його як амбасадора компанії, і через його експертизу наш HR-бренд розвинувся, що дозволило здешевити вартість найму. Ми його заточували під конференції, зробили внутрішні воркшопи, щоб він ділився знаннями, влаштовували заходи в рамках міста. Це був маркетинговий хід, який допоміг посилити позиціонування компанії.

Важливо ставити співробітнику питання: «Що далі?» Якщо людина не знає, я завжди пропоную варіанти.

Невпевнені у своїх силах

Протилежність «зірковому» типу — ті люди, за якими не просто потрібен нагляд, вони не в змозі ухвалювати рішення, їм необхідна постійна підтримка. Такі співробітники не можуть взяти відповідальність на себе, і, тим паче, відповідати за інших. І не важливо, якої вони статі й віку, який у них досвід роботи, для них патологічно складно брати відповідальність. У них низька самооцінка, присутній страх всього. Часто у таких людей можна помітити відсутність мотивації.

Як я працюю з подібним типом? Зазвичай допомагає метод визнання і коучинговий метод чемпіонства. Я усвідомлено хвалю, наводжу факти поліпшення. Дуже важливо супроводжувати такого співробітника і не дати зійти зі шляху, тому що він може зламатися.

Цим людям важлива підтримка, і нам, HR, коучам і власникам бізнесу, потрібно відстежувати такі нюанси. Слід розуміти, що є людина, яка буде очікувати більшого включення з вашого боку.

Найпростіший метод — це визнання. Необхідно зрозуміти, співробітнику важливо публічне визнання або приватне. Коли можна зробити працівника цього типу ефективним? Коли він розуміє, що для людини, яка чекає від нього результатів, він важливий.

Такий співробітник часто вже не цінний для себе і може не визнавати свої найкрутіші досягнення. Важливо показати йому, що він насправді багато робить для компанії.

Песимісти

Третій тип для мене найстрашніший. Песимісти — люди, які, перебуваючи у себе на посаді, постійно говорять, що у них все погано. Але будь-яка пропозиція від керівництва щось змінити сприймається в штики. При цьому такий співробітник чітко виконує функції, але може раптом захотіти довести свою правоту і все зламати.

З такими людьми потрібно працювати в поглибленому діалозі й зрозуміти, чому людина не довіряє і не хоче спробувати. Для них важливо, щоб їхню точку зору поділяли або ж з ними радилися. Тут круто звучить фраза «Допоможи мені, я чекаю від тебе ради».

Якщо в попередніх кейсах ми можемо брати відповідальність і вибудовувати, то тут ми повинні розділяти, тому що часто у таких людей є якісь внутрішні обмеження, установки, заборони. Потрібно розуміти, чому це так, і йти в процесний діалог. Дуже добре працює публічне визнання заслуг людини перед компанією.

І хочу відразу проговорити, що коли ми працюємо з ефективними або неефективними співробітниками, важливо оцінювати за трьома відомими показниками:

• кількість роботи;
• якість виконання;
• терміни.

Ми повинні думати про те, якого результату хочемо досягти й чи є у нас на це ресурс і час. Якщо я даю співробітникам будь-яких підрозділів завдання, я в першу чергу питаю, чи це досяжно за часом. Іноді люди підвисають. Коли я питаю, що сталося, виявляється, що у людини занадто багато завдань. Тоді я пропоную їх переглядати й визначити, наскільки кожне критичне. Головне — це те, що дозволить надалі компанії розвиватися: гроші, комунікації, взаємодія з підрозділами та співробітниками.

— Що робити, якщо співробітник знаходиться в стані вигоряння? Як йому допомогти?

Коли я почала вивчати таку тему, як вигоряння, я вивела шість чинників, які його провокують:

1. Перший — це неусвідомлена постійне завантаження. Все заходить, все ставиться на виконання, але не виконується.
2. Другий пункт — постійний контроль з боку менеджерів. Коли тебе постійно пінгують, надсилають листи, це не покращує ефективність.
3. Третє — коли немає заслуженої винагороди. Не просто, а саме заслуженого. Це може бути й матеріальне, і нематеріальне, наприклад, визнання, увага, взаємодія зі співробітником, який чогось досяг. І ви повинні розуміти, що для нього це була наступна сходинка в його діях. І якщо він не отримує заслуженої винагороди, очікуваної для себе, то він іде в такий мінус, що його досить складно вивести в позитивний напрямок.
4. Для мене вигоряння це ще про конфлікти та напружене ставлення в колективі. Буває, що людина вже настільки внутрішньо не готова перебувати в цій атмосфері, що у неї йде емоційне наднавантаження. В таких умовах я рекомендую йти з конфлікту і відстежувати, що стало причиною.
5. Нерозв’язний момент — це невідповідність цінностей працівника і компанії. Наприклад, цінності у людини в родині, а начальник відділу хоче переробляти й залучати всіх в надефективність.
6. Вигоряння — це про порушення кордонів, відсутність цінності себе, здоров’я, особистого часу і балансу.

— Часто через вигоряння співробітники беруть тривалі відпустки. Як ви вважаєте, наскільки це підхожа практика?

На моїй практиці ніхто з людей, хто йде в таку відпустку, не повертався в компанію. Люди не повертаються з тривалих відпусток тому, що у них йде переосмислення. Людина пробує жити в балансі між роботою та особистим життям. Вона отримує розуміння, що для неї важливо і як би їй хотілося. І якщо в такі періоди HR і команда не супроводжують, то у неї йде відірваність контексту.

Я на всіх своїх проєктах кажу, що ми плануємо кожні 3 місяці мінімум 7 днів відпочинку. Якщо немає можливості, поєднуємо з якимись національними святами. Ми чітко розуміємо, що наш ресурс не нескінченний.

Якщо відбувається наднавантаження, то ми рекомендуємо після нього брати вихідні. Це нормально прийти та сказати, що ресурс закінчується і треба відпочити. Ми це приймаємо. Якщо я це бачу, але людина це не проговорює, я сама пропоную їй взяти день і зайнятися собою.

Існують різні практики, які допоможуть нам не зламатися. Завжди складніше дістати людину зі стану вигоряння. Потрібно створити чек-лист для себе і команди, ставити питання і чесно на них відповідати, щоб усвідомлювати, що відбувається в рамках роботи. Адже ефективність — це теж наслідок взаємодії з командою і компанією.

Аудіоверсію інтерв’ю Ганни Назаренко слухайте на сайті PeopleForce в розділі «HR Подкасти» і на каналах SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts і Telegram.

Читайте також

• 3 ознаки «вигорання» і як розмовляти з втомленим співробітником
• Эмоциональная поддержка сотрудников. Как помочь им избежать выгорания
• 7 HR-порад від Михайла Притули