Work.ua публікує інтерв’ю за матеріалами нового випуску подкасту для HR PeopleCast. У ньому Михайло Притула, один із кращих експертів на території СНД з Digital HR, засновник Mike Pritula Academy та PeopleForce HR Ambassador розповів про те, що буде з HR-індустрією після карантину, про переваги та впровадження OKR, систему безлімітних відпусток і HR-аналітику.

Михайло Притула
Михайло Притула
Експерт з Digital HR, засновник Mike Pritula Academy та PeopleForce HR Ambassador

— Які ключові зміни після карантину відбуватимуться в HR?

— Я дуже уважно спостерігаю за тим, що відбувалося і відбувається під час карантину. І я схильний вважати, що кардинально нічого не зміниться. Спочатку я думав, що зараз усі захочуть працювати віддалено, компанії почнуть більше дбати про здоров’я співробітників, більше автоматизувати процеси, але зараз цього не відбувається.

Я регулярно питаю, чи автоматизуєте ви системи, що розглядаєте, на якому ви етапі. Весь світ ніби переходить на дистанційку, але крім того, що виросло використання Zoom у 20 разів, ніхто нічого суттєво не міняє. Прогнозують, що, коли карантин закінчиться, і кількість користувачів Zoom повернеться на колишній рівень. Багато так і не зуміли перейти в онлайн, отже, глобальних змін чекати не варто.

Тут працює теорія Дарвіна — виживає найсильніший.

Такі кризи вбивають слабкий бізнес. А слабкий бізнес — це бізнес, де низькі вимоги до найму й ефективності. А через те, що таких бізнесів стає менше, то загалом попит і вимоги до співробітників ростуть. Тим, хто працював у слабкому бізнесі й ніколи нічому новому не вчився й завжди був «проти всього», зараз потрібно трохи більше зусиль, щоби знайти собі роботу. А прийшовши на нову роботу, їм доведеться прийняти нові правила: вчитися цифровим навичкам, розвиватися. І це ключова зміна, до якої потрібно всім готуватися.

Потрібно поставити заслін від тих співробітників, які є неефективними й не приймати людей, які прийшли зі слабких компаній без зміни менталітету.

А тим, хто зберіг роботу, потрібно розвиватися, бо місць, де можна нічого не робити й нічому не вчитися, стає все менше.

— Як визначити неефективного співробітника?

Щоби визначити неефективного співробітника, має бути система управління ефективністю. Найкращий спосіб — це коли співробітникам починають ставити цілі й потім оцінювати результат. Мені подобається система OKR, яка завдяки Google отримала велике поширення. Ця система дуже наочна.

Може бути ситуація, коли люди не хочуть ставити цілі. Буває й ситуація, коли відразу видно, що люди нічого не досягли. І така система прекрасно підходить для того, щоби виділити низькоефективних співробітників і дати їм останній шанс, а, у деяких випадках, з ними попрощатися.

— Як впроваджувати систему OKR?

— Треба ставити цілі зверху вниз. Великі компанії можуть починати на рівні топменеджменту. Генеральний директор має погодитися з впровадженням системи й зрозуміти, що це важливо й потрібно. Потім він мусить поставити собі й своїй команді OKR і попрацювати з ними, щоби виробити цю звичку і зрозуміти, як усе функціонує. А починаючи з другого-третього кварталу, можна спускати це на рівні нижче.

— Безлімітні відпустки VS складна система політики відпусток: що працює краще?

— Коли я починав свою роботу, у компаніях, як правило, була система обліку робочого часу співробітників і, як результат, оплата овертаймів. Я занадто багато чув скарг на цю систему, і для мене наявність такої системи була дивною, тим більше, у компанії, де співробітники створюють продукт, а не продають свої години клієнту.

Тому ми швидко прийняли рішення впроваджувати управління результатами за допомогою системи ОКR. У цьому випадку компанії не потрібно керувати часом.

Яка різниця, скільки співробітник попрацював, якщо він видав потрібний результат?

Далі постало питання: якщо ми контролюємо результат і не контролюємо час, навіщо нам взагалі контролювати відсутність на роботі, зокрема, відпустки й лікарняні? І ми не знайшли жодної переваги в політиці відпусток, а тому вирішили від неї відмовитися.

Що цікаво, виникла несподівана реакція. Знайшлися й ті, хто опинився проти безлімітних відпусток. Як правило, це були співробітники, які не ходили у відпустки раніше й накопичили невикористану відпустку. Такі люди відчули себе в нерівних умовах. Потім довелося вирішувати, як зрівняти й тих, й інших. Якщо це була вимога компанії, то ми виділили кошти для того, щоби люди обов’язково сходили у відпустку і з’їздили в гарну подорож.

Ніяка система не може удосконалюватися шляхом ускладнення. Тому ті компанії, які придумають собі складні системи відпусток, рано чи пізно не витримають конкурентні перегони. Що простіше буде сформульована політика відпусток і зручніше вона буде для всіх, то краще.

— Які основні метрики й інструменти ви використовуєте в HR-дослідженнях?

— Базових метрик в HR всього 4:

  • показник внутрішньої лояльності;
  • залученість;
  • терміни закриття вакансій;
  • текучість.

Що ж стосується інструментів, насамперед йдеться про опитування. Опитування — одна з головних функцій HR-департаменту, й опитувальники — його основний інструмент. Деякі варто запускати раз у декілька років, якісь раз на рік, а щось потрібно перевіряти щоквартально. Є також імпульсні опитувальники, які треба запускати щотижня.

Думки співробітників досліджувати вкрай важливо. Компанія, яка зацікавлена ​​в залученні нових людей, не може нічого вибудовувати, не розуміючи потреби й проблеми співробітників.

Коли в компанії було до 50 осіб, я не робив опитувальник в Google forms, а спілкувався особисто з кожним співробітником. Це зайняло приблизно 1,5 місяці. За словами людей я записав і лояльність, і залученість. У мене вийшло дізнатися, що турбує, яких процесів не вистачає, що б вони хотіли, що їх цікавить.

Наприклад, були питання з управлінням ефективністю, з розумінням цілей, системою менеджменту, з культурою. Як тільки я побачив усі ці проблемні зони, я почав з ними працювати. Потрібно, щоби такі дослідження проводилися регулярно. Тоді з’являється й можливість порівнювати.

— Що дають дослідження в HR?

— Насамперед для того, щоби правильно визначити корінь проблеми. Наприклад, у Wargaming, де я працював, була проблема, що люди стали йти з компанії. І щоб цьому запобігти, потрібно терміново підняти зарплати й збільшити бонуси. У масштабах компанії це кілька мільйонів доларів.

Моя задача була проаналізувати, чи варто інвестувати величезні кошти в цей напрямок або ж потрібно поліпшити щось ще. Я все досконально дослідив, вивчив, порахував, у результаті з’ясувалося, що ні зарплати, ні бонуси не розв’яжуть задачу. Ми за зарплатами й так конкурентні, з бонусами теж все гаразд.

Покращення вимагали внутрішні процеси компанії, наприклад, комунікації на деяких ділянках. Тобто менш затратні речі, які на рівні організації процесів можна швидко покращити. Цей інсайт заощадив величезну кількість грошей бізнесу.

— В одному з інтерв’ю ви порівнювали НR-бренд компанії із системою оцінки готелів. Що важливо пам’ятати під час створення «5-ти зіркового» компанії?

— Є схема з трьома оточеннями, які формують досвід співробітника.

  1. Фізичне, тобто сам офіс. Зверніть увагу на різницю між офісами Google і яким-небудь офісом у квартирі, де не робився давно ремонт, або в старому бізнес-центрі.
  2. Технологічне оточення — це один з елементів, який формує позитивний досвід у співробітника. Важливо, наприклад, які дають ноутбуки, чи дають співробітникам можливість вибору й багато іншого.
  3. Культурне, що охоплює набір практик, починаючи від people-менеджменту й закінчуючи питаннями турботи про співробітників.

Повне інтерв’ю Михайла Притули слухайте на сайті PeopleForce в розділі «HR Подкасти» й на каналах SoundCloud, Youtubе, Apple Podcasts, Google Podcasts, Telegram.


Читайте також