Олексій Самульов
Олексій Самульов
HR-експерт, засновник групи компаній Q-team.events

4 проблеми команд воєнного часу восени 2022

  1. Зарплата менша, обовʼязків більше = зменшення фінансової мотивації.
  2. Зневіра в планах руйнує дедлайни. «Синдром провини вцілілих», психотравми й воєнні новини не дають сфокусуватись. 
  3. Вкладено стільки сил у релокацію, а люди працюють надповільно.
  4. Самозаборона на радість і «вигорання волонтерів» ведуть до апатії та прокрастинації.

Проблема № 1. Зарплата менша, обовʼязків більше = зменшення мотивації

Кожного співробітника до війни мотивували дві системи планів і цінностей: особиста й корпоративна.

  • Особисті плани: кар'єрні амбіції, іпотеки, подорожі, «хотілки з-під новорічної ялинки», на які відкладали гроші та зітхали з передчуттям.
  • Плани компанії з останньої стратегічної сесії: відкрити філії, завоювати ринки, зробити світ кращим, клієнтів щасливішими, а прибуток більшим.

У лютому завалилися обидві системи.

Після того як перший шок від початку повномасштабної війни минув, люди повернулися до роботи, звички відкривати ноутбук, виходити на планерки, планувати й звітувати — хоч щось незмінне у світі, де все летить до біса. Але на місці реальних глибинних причин працювати — порожнеча та розгубленість.

І, як наслідок, прокрастинація, емоційні випадання з роботи після прочитання новин, розконцентрованість і невміння змусити себе сісти й зробити свою роботу швидко та круто. Форс-мажори, затримки та колеги, що припинили роботу, додали завдань, а фінансові перспективи погіршилися. Робочі ритуалі залишилися, реального вогню мотивації немає.

Що робити?

Завдання HR — заново провести знак рівності в головах колег між «я наполегливо працюю» та «я роблю максимум для країни, близьких та близьких моїх близьких».

У вашій компанії ймовірно сформульовані цінності, місія та візія — інакше ви як команда не пережили б ковід, початок війни й не читали б цю статтю.

Струсіть пилюку зі списку цінностей компанії. Вони, як і раніше, цінні. Але по-новому.

Команді потрібно заново обґрунтувати й протранслювати цінності на дуже наочних, зрозумілих прикладах. Не «Ми допомагаємо країні», а «Якщо ми закінчимо цей проєкт вчасно, зможемо купити карету швидкої для Бахмута». Не можете швидку — ок, тепловізор, дрон, що можете. Але наочно.

Або ще приклад. Не «Люди для нас — цінність», а «Якщо виконаємо план на місяць, зможемо оплатити релокацію сім'ям ще трьох співробітників, ось їхні фото».

Усе це варто спочатку обговорити з власниками та керівництвом, зафіксувати та «вдягнути» у зрозумілі приклади, а потім презентувати команді — наживо чи онлайн.

Опитування Q-team виявило сумніви співробітників у сенсі та користі звичних щоденних дій під час війни майже в усіх компаніях. Дайте людям змогу бути корисними, відчувати вплив на країну, сім’ї колег і компанію, працюючи в команді. Сьогодні можливість волонтерити або робити внески рівноцінна «я на своєму місці».

І в результаті отримуємо такі відгуки: «Моя компанія взяла замовлення, а гроші за нього віддала Притулі на байрактари. Так що це я донатив. Пишаюсь собою. Всім розкажу. Давайте ще!»

Проблема № 2. «Синдром провини вцілілих», психотравми й тривожні новини не дають сфокусуватися. Зневіра в плани руйнує дедлайни

Війна — стрес для всіх. Деякі з нас зовсім не можуть взяти себе в руки, туплять в екран, соромляться зізнатися, що їм непросто, та провалюють дедлайни. У нашому суспільстві «щось не можу сфокусуватися» не є поважною причиною. Співробітники не схильні звертатися з таким по допомогу, хоча психологічні травми війни вилікувати без професійної допомоги неможливо.

На планерці не дізнатися, хто саме переживає посттравматичний синдром, а хто саботує роботу за принципом «війна все спише». Для цього потрібно розмовляти, краще особисто.

Що робити?

Розішліть через гугл-форму опитувальник Gallup Q12 на 12 запитань (10 хвилин на заповнення) та подивіться на згенеровану гуглом діаграму залученості людей у роботу.

Оцінка за кожною з 12 болів та причин розфокусу дасть розуміння, кому допомагати найперше. Зазвичай ми радимо використати цей ефективний опитувальник анонімно — так відповіді чесніші. Але зараз нам важливо зрозуміти, кому допомагати першому. У 2022-му краще зробити опитування індивідуальним.

Кілька прикладів обробки результатів опитування:

  • «Чи є у вас справжній друг на роботі?» — оцінка 4. Окей, це добре. Людина продовжує працювати тут, бо тут є друг, який підтримає. Зараз це важливіше, ніж раніше.
  • «Чи отримували ви похвалу або нагороду за хорошу роботу в останній тиждень?» — оцінка 2. А тут проблема. У скрутні часи керівники зосереджуються на розв'язанні проблем, працюють на вузькій ланці, а люди звикають, що керівництво = стрес.

Що робити?

Тих, в кого діагностика виявила низький рівень залученості та психологічні проблеми, запрошуємо на зустріч тет-а-тет. Іноді тільки за особистої розмови, наприклад, у кафе за чашкою кави розумієш, що в людини глибока психотравма. Тоді компетенцій HR-а вже замало: потрібен психотерапевт, іноді ліки.

Решті організовуємо жартівливу церемонію нагородження, на кшталт «дякуємо за особистий внесок не тільки у бізнес-результати, але — важливо! — в допомогу країні».

Проблема № 3. Вкладено стільки сил у релокацію, а люди працюють надповільно

Компанія витратила чимало коштів на допомогу й переїзд співробітників із сімʼями, а вони розгублені та неефективні. Немає жодної орієнтованості на результат.

За кордоном у наших працівників, що поїхали, немає такого щільного завантаження у вільний час, як було вдома: друзі, хобі тощо. Якщо раніше, частина працівників була скептично налаштована до тимбілдінгів, то зараз для багатьох це — чи не єдиний спосіб повеселитися та поспілкуватися не по роботі.

Здається, що війна вщент зруйнувала старі цінності. Слова про попередні місію та плани компанії звучать, як наукова фантастика. А документ з торішньої стратсесії навіть дивитися смішно. Загубилась відповідь на запитання «для чого це все?». Однієї фінансової мотивації мало.

Що робити?

Люди роблять роботу на автоматі не тому, що це допоможе досягти життєвих планів, а тому, що лишилась звичка. Немає внутрішнього бажання працювати, прокрастинація, зʼявляються відмазки.

Це все вирішується тільки цінностями, як у першому пункті. Ваше завдання актуалізувати їх, зробити так, щоб цінності компанії заграли новими барвами. Їх знову треба доводити, повʼязати в головах людей завдання, плани й проєкти кожного з тим, пояснити, як результативність впливає на життя колег, їхніх сімей і донати. Важливо, щоб працівники побачили у своїй роботі інструмент порятунку колег, сімей та країни. Має зʼявитись знак рівності між «ми закрили проєкт» і «ми допомогли».

Проблема № 4. Самозаборона на радість та «вигоряння волонтерів» ведуть до апатії та прокрастинації

Важливо показати команді неприпустимість продовження несфокусованої, повільної роботи, але без моралізаторства.

Для цього добре підходять сторітелінг, алегорії, рольові ігри, історії в дусі «У серпні ми змогли вчасно закрити проєкт і з нього закупили партію рацій для ЗСУ, а ще оплатили релокацію батьків нашого бухгалтера до Чехії».

Метафора гри зараз потрібна і для того, щоб нетравматично, наочно показати: що буде, якщо швидко не повернути фокус команди на доведення до фіналу поточних проєктів.

Приклад рольової квесторії на актуалізацію цінностей: «Заповіт Флінта»

Два кораблі зустрілися в бухті тихого острова. Капітани Ненсі та Джек прибули сюди за скарбами Флінта. За сценарієм у гравців є спільні та особисті цілі — кожен хоче дістати скарб і має зробити все необхідне для цього.

Лютує конкуренція, але вулкан загрожує підірвати острів! Потрібно обʼєднати сили й забиратися геть. Тільки хтось вже тягне на плечах скарб, а хтось біжить із картою в руках. Усі надто захоплені особистими цілями… Фінал гри залежить тільки від дій гравців і 70% команд зосереджуються на власних бажаннях. Часто їх досягають, але без корабля (компанії) програють всі — зі скарбом чи без.

Як висновок

Отже, для усунення проблем команд у 2022 потрібно:

  1. Проговорити цінності воєнних часів — знайти нове «навіщо». Провести наочний знак рівності в головах колег між «Я наполегливо працюю» та «Я роблю максимум для країни, близьких і близьких моїх близьких».
  2. Діагностувати, кого потрібно викликати на тет-а-тет, надати гнучкі умови праці для відновлення та адресну допомогу психотерапевта. Решті — створити активне підтримувальне середовище з дозволом на радість і регулярним позаробочим позитивним спілкуванням наживо чи онлайн.
  3. Спланувати серію з трьох зустрічей команди: «Церемонія подяки», де креативно відзначаємо особистий вклад кожного в перемогу та соціальну місію компанії. Рольова гра про цінності, яка змоделює, до чого призводить втрата фокуса на спільну мету. Та фановий тимбілдінг — квіз з гумором воєнного часу.

Ілюстрації налдані Q-team.

Отримуйте більше корисної інформації в нашій групі «Поворкуємо?» у Facebook.

Читайте також