Как оценить эффективность организационной структуры вашей компании — советы Михаила Притулы

Рассказать о том, как разобраться, эффективная у вас организационная структура или нет, Work.ua пригласил известного в Украине и соседних странах HR-эксперта, основателя Mike Pritula Academy и амбассадора PeopleForce Михаила Притулу.

Часто компании хотят разобраться, как им оценить насколько эффективна текущая организационная структура. Ответ на этот вопрос коротким не будет.

Для того чтобы найти ответ на него, необходимо разобраться что такое организационная структура, какие ее виды бывают, какие критерии дизайна организационной структуры и только потом можно попробовать оценить свою структуру.

Если бы меня попросили оценить сложность темы дизайна организационной структуры среди других HR-тем по 10-бальной шкале, я бы без сомнений поставил бы 9/10. Где-то рядом были бы такие темы как «Внедрение и разработка KPI», «Организационное развитие» и «Стратегическая сессия».

Для сравнения тема «Адаптация сотрудников» по этой шкале у меня набрала бы 2-3 балла из 10.

Если вы готовы и не боитесь сложностей, тогда поехали!

Как происходит обычно

Обычно оргструктура развивается по принципу деления клетки. Когда бизнес-подразделение становится слишком большим, его делят на 2 подразделения поменьше.

Эти 2 подразделения со временем становятся 4 и так далее. Но эта схема уже не работает.

Почему? Да потому, что в таком случае организационный дизайн не подчиняется никакой логике. Скорее эту схему можно назвать «так сложилось».

Если у вас так — с высокой долей вероятности ваша структуру утратила свою эффективность.

Как разрабатывают оргструктуру

Мало кто учит строить организационный дизайн. Еще реже — управлять 3D или даже 4D-матричной структурой.

Как же правильно разработать структуру для своей компании? Традиционный процесс разработки структуры состоит из 5 важнейших шагов дизайна структуры. Вот они схематично:

Правильный процесс

Вот наиболее важные шаги дизайна:

Шаг 1: Уточнить стратегические приоритеты и обеспечить согласие и приверженность тому, что будет отличать организацию от конкурентов.

Шаг 2: Определить обоснования изменений на основе оценки и анализа текущего состояния с использованием концепции драйверов проектирования.

Шаг 3: Установить критерии проектирования, по которым будут оцениваться все варианты дизайна.

Здесь упоминаются драйверы проектирования и критерии проектирования.

До настоящего момента все было относительно просто и понятно. А теперь переходим к самым сложным частям — к тем нюансам, которые, собственно, и проектируют организацию.

Вот шесть драйверов дизайна:

Именно они влияют на то, какая в итоге у вас будет организационная структура. Каждый из этих драйверов может быть выражен в большей или меньшей степени в компании, что и будет влиять на структуру. Например, когда нужны обучение и мотивация, структуру лучше делать с более независимыми подразделениями, например, дивизионную. А если требуется координация и интеграция — наоборот, убирать независимость и собирать структуру в матрицу.

Вот все драйверы с примерами и деталями.

Драйвер «Внимание руководства»

• Обращает внимание на критические потребности.
• Выдвигает организационный компонент в иерархии.

Примеры: исполнительный директор по развивающимся рынкам, инкубаторы для разработки новых продуктов, функциональный «царь» для нового процесса.

То есть, когда какому-то подразделению необходимо уделять повышенное внимание руководства, мы его повышаем в структуре. Выходим на рынок Китая — значит китайский офис напрямую подчиняем СЕО, а не на 2-3 уровня ниже, как это работает для других рынков.

Драйвер «Задействованные ресурсы и затраты»

• Создает экономию за счет эффекта масштаба и благодаря концентрации подобных видов деятельности (для управления затратами и эффективности).
• Включает централизованную и возглавляемую центром корпоративную деятельность.
• Включает плоские и экономичные конструкции.

Пример: общий сервисный центр.

Вместо того чтобы иметь 10 отделов рекрутинга или сорсинга в разных странах, создаем один на весь регион, на несколько стран.

Драйвер «Специализация»

• Дифференцирует, разделяет роль или группу в зависимости от опыта или функциональной деятельности.
• Обеспечивает центры технического превосходства экспертизы.

Пример: центральная научно-исследовательская функция, обслуживающая несколько линий продукции.

Когда в компании отдел маркетинга вырос, мы вместо общего отдела, начинаем делить его по направлениям: SEO, PPC, SMM и так далее.

Драйвер «Координация и интеграция»

• Связывает вещи в «целое».
• Может осуществляться с помощью структурных и неструктурных решений — часто на основе процесса.
• Позволяет сделать еще один аспект принятия решений горизонтально в рамках организации.

Примеры: команда управления продуктом, команда глобальной категории, совет по управлению брендом.

Для синхронизации работы отделов HR во всех странах по вопросам Performance Review мы создаем роль HR-координатора, который взаимодействует со всеми HR-отделами.

Драйвер «Контроль и ответственность»

• Часто является результатом простоты и ясности отчетности.
• Выдвигает или централизует проблемные вопросы для обеспечения их контроля.

Примеры: качественная отчетность перед топ-менеджерами, продуктовыми подразделениями с полной подотчетностью под руководством генерального директора.

Чтобы оптимизировать бюджет на закупки, все отделы закупок в регионах мы подчиняем центру и заставляем все закупать централизованно.

Драйвер «Обучение и мотивация»

• Обеспечивает высокую степень полномочий и подотчетности в сравнительно небольших масштабах, что позволяет принимать рискованные решения.
• Обеспечивает решение различных проблем, в том числе подверженности международной среде.

Примеры: малые подразделения по работе с персоналом, созданные для роста будущих генеральных менеджеров; ротационные назначения, роли в проектах.

Выводим из подчинения центральному HR-отделы обучения и развития во всех странах и переподчиняем их локальным HR-директорам, чтобы те на местах отвечали за свой HR-бюджет без влияния центра.

Применение драйверов в оценке

Для каждого драйвера мы используем результаты оценки, чтобы спросить:

💬 Где сегодня эта сильная сторона?

💬 Где это, возможно, чрезмерно использовано?

💬 Где есть возможность более широкого использования этого драйвера?

На основании ответов и рождаются выводы о том, как должна быть изменена структура компании.

Пример использования драйверов:

Как установить критерии проектирования

Цели являются важнейшей концепцией организационной структуры. Они — связующее звено между стратегией и организационными требованиями, которые предполагает стратегия.

Цели представляют собой источники конкурентного преимущества. Цели служат критерием оценки вариантов дизайна.

Соответственно на основании целей организации и драйверов структуры мы определяем критерии дизайна структуры, то есть формируем сами себе ТЗ (техническое задание) — какой должна быть наша структура.

Пример: превращаем цели в критерии дизайна.

Как же оценить вашу организационную структуру

Конечно, это только базовый набор инструментов дизайна организационной структуры. И это только для дизайна верхнего уровня, а ведь еще требуется подобрать правильно людей, увязать цели сотрудников, выбрать показатели оценки и найти способы эффективно интегрировать части компании друг с другом не только через организационную структуру, а и через процессы, например.

Тем не менее я бы рекомендовал для первичной оценки вашей структуры сделать вот что:

• Проведите диагностику оргструктуры организации путем общения с руководителями. Задайте им вопросы о проблемах в функционировании организации и о проблемах в оргструктуре. Что, по их мнению, стоило бы улучшить.
• Заполните таблицу диагностики по 6 драйверам (сильные стороны и зоны развития) по итогам общения.
• Заполните таблицу формирования критериев дизайна, исходя из целей организации (старайтесь брать цели на этот и следующие годы).

Читайте также