«Крупные компании всегда выживают в кризис, потому что имеют стратегии», — экономист Анна Власова

Новый сезон создатели PeopleCast открыли встречей с Анной Власовой, основательницей школы HRM, профессором Киевской школы экономики, кандидатом экономических наук. Поговорили о том, что такое стратегическое планирование, каким компаниям оно необходимо и какова роль HR в его формировании.

Анна Власова

основательница школы HRM, профессор Киевской школы экономики

— Почему стратегический менеджмент важен для бизнеса, какие задачи он помогает решать и какова его цель?

— Стратегическое управление предполагает не только стратегическое планирование. Например, многие компании разрабатывают хорошие стратегии. Но они не подкреплены организационно с точки зрения структуры: лидерством и командой, контролем, системой принятия решений и коммуникациями.

Если говорить о стратегическом планировании, его смысл не в том, чтобы решить конкретную задачу. Проведу аналогию: когда вы учитесь чему-то, вы ведь это делаете не потому, что есть конкретная проблема. Если другие не учатся, то у вас есть конкурентное преимущество. Вот и наличие стратегического планирования в компании является конкурентным преимуществом (если конкуренты им не занимаются — прим. ред.). А если этим занимаются все, то это уже must have. Поэтому стратегическое планирование — это своего рода профилактика.

Что же касается проблем, то важно понять, для кого планирование их решает. Компания — широкое понятие. В ней есть акционеры, и не всегда они находятся в управлении. Поэтому стратегическое планирование решает две разные проблемы:

1. Понимание рисков. Не имея стратегии, акционеры не видят, где они рискуют. И потому не понимают, как разговаривать с топ-менеджментом. Им приходится вникать в операционку, а это не работа инвесторов.
2. Стратегия показывает отдачу на вложенные инвестиции. Менеджмент также нуждается в стратегии. Через стратегический план он увязывает цели акционеров с личными целями сотрудников. Происходит привязка ROI к KPI, OKR и другим показателям и целям, за которые несут ответственность и руководители компании, и рядовые сотрудники.

Также менеджменту это поможет уйти от «ручного управления». Оценивает не человек, а система. Увольняют процедуры и процессы. А наладить процессы можно только если у вас есть стратегия. В стратегическом плане мы развиваем персонал, формируем бренд работодателя и работаем над имиджем компании.

Сотрудникам стратегия нужна, потому что они должны планировать свою карьеру и понимать, с кем им идти. Если стратегия и цели компании непонятны, то работа в такой компании — риск.

Недавно я принимала участие в собеседовании кандидата на пост руководителя. И в конце собеседования акционер спросил: «Чего вы ожидаете от наблюдательного совета и акционеров?». Кандидат сказал, что для него самое главное — это наличие стратегии. Если у компании нет стратегии, директор находится в очень сложном положении и ничего не может сделать.

А еще стратегия нужна поставщикам и партнерам, потому что они тоже строят свой бизнес, исходя из планов вашей компании. Они хотят знать заранее, сколько вы закупите, потому что иначе им тяжело планировать свою работу. Им важно видеть предсказуемых клиентов.

— Наверное, есть такое общепринятое мнение, что стратегия внедряется в каких-то крупных компаниях со сложной организационной структурой. Нужно ли об этом думать малому бизнесу?

— Стратегическое планирование состоит из разных видов анализа, из разных видов целей. Это, фактически, набор инструментов, и каждый из них содержит серию вопросов: «Кто ваш клиент?», «Какие потребности вы удовлетворяете?» «Каких принципов вы придерживаетесь в компании?». Этот перечень вопросов компания задает сама себе.

Я считаю, что важно иметь собственное позиционирование, понимать свои ценности, иметь представление о том, что ты хочешь сделать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Даже если вы индивидуальный предприниматель, вы все равно задаете себе стратегические вопросы:

• «Где я это куплю?»
• «Кому продам?»
• «Что буду делать в следующем квартале?»

И сейчас очень много работает искусственный интеллект, big data. Колоссальная рутина стратегического планирования на 80% автоматизируется. Ею занимаются чат-боты или другие внутренние алгоритмы. Транснациональные компании уже облегчают себе эту задачу. Например, сейчас активно используют искусственный интеллект для дистанционного распознавания у кандидатов личностного профиля.

— Какая роль HR-менеджера в разработке и внедрении стратегии?

— Помимо того, о чем мы уже говорили, есть модель, которая называется пирамида стратегий. Разрабатывается общекорпоративная стратегия всех бизнесов, которые входят в эту компанию. Потом идут стратегии бизнеса.

1. Руководители бизнеса собираются и, учитывая интересы инвесторов, генерируют общекорпоративную стратегию.

2. Потом ее презентуют, смотрят, насколько она стыкуются с интересами инвесторов. А в это время функционеры (финансы, HR, IT) внимательно слушают, задают вопросы.

3. После этого HR идет в свою команду и формирует HR-стратегию. Внутри нее тоже есть подстратегии. К ним относятся:

•  
  • административные стратегии (привлечение и удержание сотрудников, формирование бренда работодателя, управление планированием персонала);
  • компенсационные (какие бенефиты нужны, как их поменять, какой уровень зарплат установить);
  • стратегии развития.

В силу юности нашего рынка и экономики у нас доминирует предпринимательство и многие компании все время находятся в зоне риска. Чтобы стратегически выживать на таком рынке, нужно диверсифицироваться и научиться страховать риски. Наши компании часто этого не делают. У нас нет культуры риск-менеджмента. Мы не смотрим на риски рынка труда, мы думаем, что в компанию все время будет очередь. 

Но главное в стратегическом планировании на таком рынке, как наш, с такими компаниями, как наши, — умение выстроить культуру риск-менеджмента. Мелкие компании часто не хотят этого делать, надеясь на «авось». А вот транснациональные поступают по-другому. Они выигрывают, потому что у них есть кризис-сценарий. Например, наши работодатели увольняют людей, потому что они не могут выплачивать зарплату. Часто уходят лучшие, и их подхватывают транснациональные компании.

— Допустим, в компании менеджмент составил стратегию, а сотрудники с ней не согласны. Как правильно в таком случае поступить?

— Даже в моей практике проведения стратегических сессий был случай, когда компания приняла решения разделиться прямо в процессе. Там было два акционера, и они решили разделить бизнес, потому что один хотел делать по-старому, а второй планировал многое поменять.

Когда я модерирую стратегические сессии в любой компании, всегда есть люди, несогласные со стратегией. Иногда они молчаливо это переносят, то есть они смирились и им комфортно.

• Если люди поддаются убеждению, то их нужно убеждать.
• Если главный акционер или директор может на них повлиять, то стоит его привлечь.
• А если противники новых целей — люди очень убежденные и с очень сильными ценностями, которые входят в противоречие с новыми стратегиями, то, возможно, стоит попрощаться.

— Но если это действительно ценный сотрудник, топ-менеджер, директор целого отдела или направления, который как кадр и ресурс является неотъемлемой частью компании?

— Ему можно дать ценный регион, серьезный проект или продукт. Можно сделать такого сотрудника более автономным, чтобы его влияние на общекорпоративную стратегию было не настолько сильным. Он отвечает за определенные продукты, сам формирует команду.

Обычно, когда возникает такая ситуация, есть какая-то команда заинтересованных людей и они в узком кругу решают, как из нее выходить. Если человек — герой вчерашнего дня, то с таким лучше расставаться, а если завтрашнего, то ему лучше давать инвестиции, свободу, проекты.

Кейсы успешного внедрения стратегий, а также ответы Анны Власовой на блиц-опрос вы можете послушать в подкасте PeopleCast на сайте PeopleForce, в SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts и Telegram.

Содержание размещенных на сайте материалов необязательно отражает официальную позицию Work.ua. Информация или взгляды, высказанные в материалах, являются ответственностью их авторов.

Читайте также

• Как оценить эффективность организационной структуры вашей компании — советы Михаила Притулы
• Зачем компании внедрять программы мотивации и лояльности — опыт и кейсы Тимофея Замурия