Кроме найма, компания может удовлетворять свои потребности в персонале путем:

  • планирования преемственности (succession planning);
  • развития кадрового резерва (talent management);
  • развития сотрудников и предоставления им новых обязанностей и полномочий (job enlargement, job enrichment);
  • внутреннего совмещения должностей (когда один не сильно загруженный, но компетентный сотрудник может выполнять сразу 2 роли);
  • реструктуризации организационной структуры (organizational design) и перестройки процессов (process reengineering).

Как понять, какой же способ лучше всего подходит в каждом конкретном случае? HR Advisor PeopleForce Майк Притула делится с читателями Work.ua ответами на этот вопрос.

Майк Притула
Майк Притула
HR Advisor PeopleForce

Шаг 1. Проверьте, налажены ли в компании процессы для закрытия потребностей внутренними ресурсами

Это важно. Если в компании нет правильных процессов, то внутренний найм в лучшем случае не будет ничем отличаться от внешнего — будет простая рассылка, отклики и процесс отбора, как при внешнем найме.

В этом случае о «прокачивании своих» никакой речи не идет. Скорее, это можно назвать «дали шансы своим», что в целом тоже неплохо, но это только условные 5% пользы для бизнеса.

Итак, какие процессы должны быть в компании для полноценного развития своих сотрудников:

  1. Внутренняя оценка персонала. Она нужна для того, чтобы понимать, кого стоит допускать к участию во внутренних конкурсах или может быть даже сразу переводить на новую должность без конкурса, а кого — нет. Инструменты оценки: performance review, оценка 360 градусов, ассессмент-центр.

    По результатам этих видов оценок, как правило, сотрудников делят на условные категории или группы: A, B, C и так далее. Цель — выявить наиболее перспективных и эффективных, чтобы их развивать.

    Более продвинутый вариант — использовать матрицу потенциалов и эффективности сотрудников 9 boxes.

  2. Оценка должностей или грейдинг. Дело в том, что компания выиграет только в том случае, если сотрудник с менее значимой для бизнеса должности перейдет на более значимую. И даже проиграет, если сотрудник с ответственной и важной роли перейдет на второстепенную. Есть ли смысл сотруднику так делать? Да, рынок труда таков, что на менее значимой должности доход может быть даже выше. Пример — начальник сектора в бухгалтерии может зарабатывать меньше, чем QA тестировщик из-за перегретости рынка. 

  3. Процесс работы с кадровым резервом. Сюда входит прежде всего развитие сотрудников. Наличие потенциала у сотрудника еще не говорит о его готовности занять новую роль. Важно использовать такой инструмент как персональный / индивидуальный план развития. Он позволяет оценить, каких знаний и навыков не хватает для новой должности и запланировать их развитие.

Если все эти процессы есть, можно переходить к следующему шагу.

Шаг 2. Проверьте, есть ли в компании нужные кандидаты

На этом этапе могут подойти несколько следующих инструментов:

  1. Планирование преемственности. Суть ее в том, что для наиболее важных в компании должностей заранее определяют потенциальных преемников и затем их целенаправленно развивают. Преемников может быть несколько на должность, равно как и у самих преемников может быть несколько вариантов целевых должностей.

  2. Общий кадровый резерв. Близкий к пункту 1 инструмент, но сотрудников в целом готовят к широкому набору будущих должностей, развивая их общие навыки (soft skills + наиболее востребованные business skills).

  3. Заявления сотрудников об интересующих вакансиях (job bidding). Как правило, это происходит раз в год во время Performance Review, когда при заполнении своей анкеты сотрудник указывает набор должностей, которые ему могут быть интересны в будущем.

  4. Внутренний конкурс. Как описано выше: компания просто делает рассылку вакансий для участия в конкурсе внутренних кандидатов. Можно делать рассылку не всем сотрудникам, а только участникам кадрового резерва.

Шаг 3. Проведите оценку

Вне зависимости от того, насколько талантливы ваши сотрудники, все равно для каждой роли нужно проводить оценку. Хотя бы для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны кандидатов и составить план развития для финалиста.

Оценкой на внутреннюю вакансию может быть как обычное интервью, так и комбинация интервью + тестовое задание + мотивационное письмо или полноценный ассессмент-центр.

Здесь всегда полезно иметь профайл компетенций и набор требований для должности и оценивать кандидатов на предмет соответствия должности в баллах.

Шаг 4. Не выбрали — выходите на рынок

В целом считается, что лучше всегда начинать со своих сотрудников — по крайней мере вы их уже знаете. Точность их оценки всегда будет более высокой, чем кандидатов с рынка, которые могут хорошо себя проявить на собеседовании, но затем оказаться неспособным выполнять работу на ожидаемом уровне.

Возвращаясь к первоначальной теме — когда лучше нанимать людей со стороны, а когда прокачивать своих, — немного перефразирую и отвечу на вопрос «когда стоит идти на рынок и не нанимать своих»:

  1. Когда нужна экспертиза с рынка, внутри ее нет. Например, выходим на международный рынок и нам нужен маркетолог, который работал с международным рынком. Все наши работали только на местном рынке.

  2. Когда в компании нужна новая ролевая модель с новым набором ценностей. Такое бывает, когда компания для реализации стратегии осознает, что ей требуется новый набор ценностей и что внутренние сотрудники не до конца им соответствуют. Нужно, чтобы пришел человек с правильным новым набором ценностей и стал ролевой моделью. 

  3. Когда внутренние кандидаты недостаточно соответствуют требованиям должности. То есть все указанные выше процессы есть, кандидаты есть, но при требуемом уровне оценки компетенций на 3 из 5 баллов, все кандидаты набрали максимум 2,5. Как бы вы не хотели их растить — объективно этого недостаточно.

  4. Когда переход кандидата на новую должность окажет плохое влияние на бизнес. То есть кандидат на новую должность есть, но замены ему на его текущей должности пока нет. В таком случае есть риск потерять кандидата. Поэтому лучше сразу договоритесь, что вы подготовите ему замену, а его самого — на одну из будущих должностей.

  5. Когда в компании совершенно нет никаких описанных выше процессов, компания не умеет оценивать и развивать внутренних кандидатов, а также не умеет оценивать внешних и нанимает рекрутинговое агентство с сильной экспертизой в оценке для поиска внешних кандидатов. В этом случае стоит дать возможность внутренним кандидатам пройти отбор наравне с внешними через агентство, а с самим агентством договориться о выплате 100% гонорара даже при найме внутреннего кандидата.

В остальных случаях лучше присмотреться к внутренним кандидатам. Ведь присмотреться еще не значит «нанять».

Читайте также