Work.ua совместно с Натальей Кульчицкой, руководителем департамента персонала «Кернел», подготовил учебный курс об оценке деятельности.
Завершающий урок курса посвящен эффективности ежегодной оценки деятельности, ее измерению и привязке к финансовым результатам компании.
Ежегодная оценка деятельности состоит из двух направлений:
- оценка компетенций;
- оценка целей.
Кажется, что эффективность оценки по целям легко измерить: цели либо достигнуты, либо нет. Но здесь тоже могут быть свои нюансы, и далее мы расскажем о том, как менять систему целеполагания, если она работает не так, как планировалось.
Что касается оценки компетенций, то может показаться, что ее эффективность измерить практически невозможно. Но в «Кернел» нашли способ это сделать.
Влияние модели компетенций на результативность сотрудников
Часто руководители разделяют результативность сотрудников и их соответствие модели компетенций компании и не видят никакой взаимосвязи между ними. В «Кернел» решили проверить, есть ли такая взаимосвязь.
Была проанализирована корреляция оценок по компетенциям и эффективности сотрудников. Оказалось, что между этими двумя показателями есть достаточно сильная прямая зависимость: чем выше оценка по компетенциям работника, тем выше его эффективность. Результаты исследования подтвердили, что важно развивать компетенции сотрудников, так как тогда они будут более результативными.
Влияние модели компетенций на финансовый результат компании
Основной финансовый показатель «Кернел» — EBITDA. В компании проанализировали корреляцию оценки по компетенциям и EBITDA подразделений. Оказалось, чем выше средняя оценка по компетенциям подразделения, тем лучше его финансовый результат.
Кроме того, был составлен прогноз влияния развития компетенций на доходность компании. Для этого был использован ряд допущений:
- Темпы текучести среди специалистов и менеджеров равны 5% в год.
- В результате текучести уходят случайные сотрудники, то есть нет связи между эффективностью сотрудника, его уровнем компетенций и шансом увольнения.
- Каждый год численность компании растет на 1% (без учета рабочих).
- По каждой вакансии нанимается только кандидат, соответствующий модели компетенций не менее чем на 50% (то есть обладающий средними оценками по всем компетенциям).
- На пятилетний прогноз базовые показатели (текучесть, рост численности) предполагаются как стабильные.
- EBITDA на сотрудника предполагается как стабильная, чтобы продемонстрировать изолированный эффект.
Исходя из этих допущений и выявленных ранее корреляций, был рассчитан эффект от приема в компанию новых сотрудников, соответствующих модели компетенций как минимум на 50%:
- увеличение доли высокоэффективных сотрудников на 3% за год и на 14% за 5 лет;
- увеличение EBITDA на сотрудника на 1,5% за год и 2,5% за 5 лет.
Также был рассчитан эффект от развития компетенций (1 компетенция в год) у уже работающих сотрудников:
- увеличение доли высокоэффективных сотрудников на 2% за год и 14% за 5 лет;
- увеличение EBITDA на сотрудника на 0,5% за год и 2% за 5 лет.
И суммарный эффект от подбора и развития сотрудников в соответствии с моделью компетенций:
- увеличение доли высокоэффективных сотрудников на 6% за год и 22% за 5 лет;
- увеличение EBITDA на сотрудника на 1,7% за год и 3,5% за 5 лет.
Как изменить систему оценки, если поставленные цели не достигаются
Если в компании внедрена система оценки, но цели бизнеса не достигаются, необходимо провести аудит системы и внести корректировки.
Если отсутствует взаимосвязь оценки компетенций и результатов компании, нужно:
- Оценить, соответствует ли существующая модель уровню развития культуры компании. Пересмотреть ее при необходимости.
- Оценить корреляцию каждой компетенции в отдельности с текущими целями компании. Пересмотреть отдельные компетенции либо шкалу оценки.
- Провести аудит процесса оценки — убедиться, что процесс «в жизни» соответствует описанному в процедурах. В случае несоответствия либо провести дополнительное обучение, либо пересмотреть описание процесса.
Если проблемы возникают при оценке целей, следует:
- Определить невыполненные КПЭ на уровне компании, степень невыполнения. Убедиться в корректности постановки цели и методики оценки.
- Определить, были ли эти КПЭ каскадированы влияющим на них сотрудникам. Если нет — каскадировать.
- Выявить все выполненные КПЭ сотрудников, влияющие на невыполненные КПЭ компании.
- Определить, почему при выполнении КПЭ сотрудниками показатели компании не были достигнуты. Внести соответствующие корректировки в формулировки показателей, методики и процесс оценки.
- Провести аудит процесса оценки — убедиться, что процесс «в жизни» соответствует описанному в процедурах. В случае несоответствия либо провести дополнительное обучение, либо пересмотреть описание процесса.
Автоматизация процесса оценки обеспечивает его соответствие процедурам.
Желаем вам успехов в построении системы ежегодной оценки деятельности, ведь это один из самых эффективных
HR-инструментов.