Владислав

Project Charter: Монтажний підрозділ

Project Summary

Підвищення продуктивності монтажної бригади не менше ніж на 30% на протязі
1.5 місяців.

Project Goals

●​ Підвищення пропускної здатності монтажного процесу не менше ніж
на 30%
●​ Збільшення кількості завершених інсталяцій з 9 до щонайменше
12–13 на день
●​ Скорочення непродуктивного часу монтажної бригади не менше ніж
на 25%
●​ Централізація контакту з клієнтами та управління термінами
інсталяцій
●​ Підвищення економічної ефективності підрозділу
Deliverables

●​ BPMN модель процесу AS-IS​

●​ BPMN модель процесу TO-BE​

●​ Аналіз пропускної здатності та вузьких місць​

●​ Ресурсна модель AS-IS / TO-BE​

●​ Розрахунок економічного ефекту змін

Scope and Exclusion

In-Scope:

●​ Аналіз поточного процесу монтажного підрозділу (AS-IS).​

●​ Розробка цільової моделі процесу (TO-BE) з централізованим офісним
плануванням термінів задувки та інсталяції.​

●​ Виявлення та аналіз вузьких місць процесу на основі пропускної здатності
та ресурсних обмежень.​

●​ Перерозподіл ролей та відповідальностей між монтажною бригадою (ОЗК
+ Помічник), офісним персоналом та інсталяторами.​

●​ Розрахунок планової та граничної пропускної здатності процесу.​

●​ Розробка рекомендацій щодо збільшення завершеного потоку інсталяцій.​

●​ Оцінка орієнтовного економічного ефекту змін.​
Benefits & Costs

Benefits:

●​ Збільшення завершеного потоку інсталяцій з 9 до 18 клієнтів на день.​

●​ Зростання кількості завершених інсталяцій з 198 до 396 клієнтів на місяць.​

●​ Підвищення загальної продуктивності системи на 100% за завершеним
потоком.​

●​ Зростання пропускної здатності етапу задувки з 14–15 до 19 клієнтів на
день​
(приблизно +27–36%).​

●​ Усунення непродуктивних простоїв монтажної бригади за рахунок
централізованого планування.​

●​ Підвищення керованості процесу та прогнозованості результатів.

Costs:

●​ Збільшення штату на 2 додаткові позиції з умовною заробітною платою 2
500 € на місяць кожна.​

●​ Сукупне зростання витрат на персонал: +5 000 € / місяць.​

●​ Додаткові організаційні витрати в межах проекту не враховуються.

Key Stakeholders

●​ Sponsor | Кшистов Ґвініцький​
Директор з операцій​

●​ Project Owner | Патрік Транк​
Операційний менеджер монтажного підрозділу​

●​ Project Manager | Боровик Владислав​
Відповідальний за планування, координацію та контроль виконання​
 ●​ Монтажна бригада​

●​ Клієнти (кінцеві споживачі послуг)

●​

Sponsor: __________​

Project Owner: __________​

Project Manager: __________

Дата затвердження: 06.02.2025
Модель поточної логіки виконання робіт

Для фіксації поточної логіки виконання робіт була побудована BPMN-модель
процесу AS-IS.

Модель відображає фактичну послідовність робіт, взаємодію між учасниками
процесу та точки очікування, що впливають на пропускну здатність системи.

Організаційна та ресурсна структура (AS-IS)
УВАГА:
Усі дані щодо заробітної плати та вартості робіт, наведені в цьому проекті, є
умовними та використовуються виключно з аналітичною метою, оскільки реальні
фінансові показники компанії є комерційною та конфіденційною інформацією
 Таблиця операцій і ресурсів

Комплексний аналіз вузьких місць
процесу підключення клієнтів (AS-IS)
1. Мета аналізу
Метою даного розділу є виявлення та кількісне обґрунтування вузьких місць
(bottleneck) у процесі підключення клієнтів у моделі AS-IS, а також оцінка реальної та
допустимої пропускної здатності ключових ресурсів з урахуванням технічних,
поведінкових і організаційних факторів.

Окремо враховується принцип резерву (запасу потужності), відповідно до якого жоден
ресурс не може бути стабільно завантажений на 100% без втрати керованості системи.

2. Вихідні умови та припущення
Для розрахунків прийнято такі умови:

●​ Чистий робочий день: 9 годин (540 хвилин)​
 ●​ Аналіз проводиться для потоку підключення клієнтів​

●​ Інфраструктурні роботи вважаються виконаними​

●​ Пара «ОЗК + Помічник» розглядається як неділимий ресурс​

●​ Для всіх ключових ресурсів застосовується принцип резерву 20%, тобто​
допустиме робоче завантаження не перевищує 80% від теоретичного
максимуму​

3. Розрахунок пропускної здатності ресурсу «ОЗК +
Помічник»
3.1 Операції одного клієнтського циклу
Операція Ресурс Середній
час

Обхід / пошук клієнта ОЗК + Помічник 7 хв

Задувка клієнтського кабелю ОЗК + Помічник 20 хв ( Взято
високе
значення)
Сумарний час ресурсу на одного клієнта:

3.2 Теоретична пропускна здатність

Це значення є теоретичним максимумом при високій складності трас і не враховує
варіативність процесу.
3.3 Коригування на фактори реального середовища

У реальних умовах фактична кількість клієнтів, яких вдається підключити, є нижчою через:

●​ технічні зупинки задувки кабелю;​

●​ значну варіативність довжини трас;​

●​ повторні візити через відсутність клієнта;​

●​ поведінкові та культурні особливості клієнтів.​

Зокрема, з урахуванням того, що клієнти є переважно громадянами Німеччини, для яких
характерна:

●​ необхідність попереднього запису;​

●​ низька готовність до виконання робіт «тут і зараз»,​

фактична продуктивність ресурсу при підвищеній складності трас ОЗК + Помічник
становить приблизно:

4. Аналіз ресурсу «Інсталятор»
4.1 Теоретична пропускна здатність інсталятора

●​ Середній час інсталяції: 40 хв​
 ●​ Теоретична пропускна здатність:​

4.2 Принцип резерву (закон керованості систем)

Відповідно до принципів кібернетики та теорії систем:

Для забезпечення стабільності, адаптивності та керованості​
ресурс не повинен бути завантажений більш ніж на 80%.

Тому допустима робоча пропускна здатність інсталятора:

Хоча теоретично допустима пропускна здатність одного інсталятора​
з урахуванням резерву 20% становить 10–11 інсталяцій на день,​
у подальшому аналізі для цільової (TO-BE) моделі​
приймається планове значення 9 інсталяцій / день.

Дане значення обрано з урахуванням:

●​ варіативності тривалості інсталяцій;​

●​ логістичних переміщень між адресами;​

●​ необхідності збереження резерву керованості;​

●​ уникнення перевантаження ресурсу та зниження якості робіт.​

Таким чином, значення 9 інсталяцій / день розглядається як​
стабільна та керована операційна норма, а не граничний показник.
5. Порівняльний аналіз
Етап Реальна пропускна
здатність

ОЗК + Помічник 14–15 клієнтів / день

Інсталятор (допустимо) 9 інсталяцій / день
При цьому додатково враховується, що:

●​ не всі клієнти, яких вдалося задути, погоджуються на інсталяцію в той самий
день;​

●​ фактичний потік інсталяцій є меншим за потік задувок.​

Орієнтовний місячний результат (AS-IS) у кількості
клієнтів
Для узагальнення поточної продуктивності (AS-IS) було виконано розрахунок місячного
обсягу виконаних робіт у клієнтах на основі реальної/планової пропускної здатності
ключових ланок процесу.

Вихідні дані:

●​ пропускна здатність ОЗК + Помічник: 14–15 клієнтів / день (фактичний діапазон);​

●​ пропускна здатність інсталятора (планово): 9 інсталяцій / день;​

●​ кількість робочих днів у місяці (прийнято для оцінки): 22.​
1) Потенціал задувки клієнтів (ОЗК + Помічник)

2) Потенціал завершення підключень (Інсталятор)

6. Висновок
Проведений аналіз пропускної здатності показав, що поточним вузьким місцем процесу
AS-IS є етап інсталяції (ресурс «Інсталятор»), оскільки саме він визначає верхню межу
завершеного потоку системи.

Незважаючи на те, що ресурс «ОЗК + Помічник» здатний задувати в середньому 14–15
клієнтів на день, фактична кількість завершених підключень обмежується пропускною
здатністю інсталятора, яка становить приблизно 9 інсталяцій на день. Це призводить до
накопичення клієнтів у статусі «задуті, але не проінстальовані» та формування
незавершеного потоку.

Ресурс «Інсталятор» не досягає своєї теоретичної максимальної пропускної здатності не з
технічних причин, а через організаційні обмеження процесу, зокрема:

●​ відсутність централізованого планування термінів;​

●​ нерівномірний потік клієнтів;​

●​ залежність від спонтанної доступності клієнтів.​

У зв’язку з цим збільшення кількості інсталяторів у поточній AS-IS моделі:

●​ не призведе до зростання завершеного потоку;​

●​ створить надлишкову потужність без економічного ефекту;​

●​ погіршить керованість процесу.​
Таким чином, подальша оптимізація процесу має бути спрямована на зміну організації
потоку до етапу інсталяції, зокрема на усунення організаційних обмежень та стабілізацію
надходження клієнтів. Лише після цього масштабування ресурсу «Інсталятор» може
забезпечити реальне зростання загальної продуктивності системи.

Перехід до формування гіпотези
покращення процесу
Проведений аналіз поточної моделі (AS-IS) показав, що обмеження пропускної здатності
процесу формується не лише технологічними етапами, а й організаційною логікою
взаємодії між учасниками процесу.

Зокрема, у моделі AS-IS:

●​ пошук та первинний контакт з клієнтом виконується польовою бригадою (ОЗК +
Помічник) без попереднього планування;​

●​ призначення терміну інсталяції здійснюється бригадиром після факту задувки, у
ручному режимі;​

●​ відсутній централізований механізм планування та узгодження термінів.​

У поєднанні з виявленою різницею між потенціалом задувки та фактичним потоком
інсталяцій це призводить до:

●​ накопичення клієнтів у статусі «задуті, але не проінстальовані»;​

●​ нерівномірного завантаження інсталятора;​

●​ втрати керованості процесу зі зростанням обсягів.​
Формування гіпотези покращення
Виходячи з вищенаведеного, було сформульовано гіпотезу, що частина обмежень
процесу має організаційний характер і може бути усунена без зміни технології
виконання робіт.

Гіпотеза:​
Винесення функції контакту з клієнтами та призначення термінів інсталяції в
окрему офісну роль​
дозволить підвищити керованість потоку клієнтів, зменшити втрати часу
польових ресурсів​
та створити умови для подальшого масштабування процесу.

Запропонована зміна передбачає:

●​ введення окремого офісного ресурсу (Телефонного асистента по роботі з
клієнтами);​

●​ зняття функції призначення термінів з бригадира;​

●​ перехід від реактивної до проактивної моделі планування.​

Значення гіпотези для подальшого проєктування
Сформульована гіпотеза слугує основою для:

●​ побудови TO-BE BPMN-моделі;​

●​ перегляду ролей та зон відповідальності;​

●​ оцінки впливу організаційних змін на пропускну здатність системи.​

Для перевірки сформульованої гіпотези та оцінки її впливу на пропускну здатність процесу​
на наступному етапі виконується проектування цільової моделі (TO-BE).
Порівняння пропускної здатності процесу (AS-IS vs
TO-BE)
2.1. Денна пропускна здатність
Показник AS-IS TO-BE Зміна

Задувка клієнтів / день 14–15 19 +27–36%

Інсталяції / день 9 18 +100%

Завершений потік 9 18 +100%
Пояснення:​
У моделі AS-IS завершений потік обмежувався етапом інсталяції.​
Після впровадження TO-BE моделі та зняття організаційних обмежень, пропускна
здатність системи за завершеними клієнтами зросла вдвічі.

2.2. Відносна зміна показників (у відсотках)

●​ Задувка клієнтів:​
зростання з 14–15 до 19 клієнтів на день​
→ ≈ +27–36%​

●​ Завершений потік (інсталяції):​
зростання з 9 до 18 клієнтів на день​
→ +100%​
Таким чином, впроваджені зміни дозволяють не лише підвищити продуктивність окремих
етапів,​
а й усунути ключове обмеження системи в цілому.

3. Місячний операційний результат (у клієнтах)
Для більш наочного порівняння розглянемо місячний результат, виходячи з 22 робочих
днів.

Показник AS-IS TO-BE

Інсталяції / день 9 18

Робочі дні / місяць 22 22

Завершені клієнти / місяць 198 396
Висновок:​
Місячний завершений потік клієнтів зріс у 2 рази без пропорційного збільшення польових
ресурсів.

Планування
Для реалізації цільової моделі процесу було сформовано укрупнену структуру
декомпозиції робіт (WBS), яка відображає основні етапи проєкту без надмірної деталізації.

Структура декомпозиції робіт

WBS Етап проекту Тривалість Тиждень
Ініціація проекту 2 дні
1 1
Аналіз AS-IS 5 днів
2 1-2
Проектування TO-BE 5 днів
3 2-3
 Ресурсне та кількісне моделювання 5 днів
4 3-4
Економічна оцінка 2 дні
5 4
План впровадження змін 5 днів
6 4-5
Контроль та оцінка результатів 5 днів
7 5-6
Завершення проекту 1 день
8 6

Календарний план

На основі WBS було сформовано календарний план проєкту з тривалістю 6 тижнів з
урахуванням обмеження одного виконавця та відсутності паралельного виконання робіт
Перехід від аналітичної моделі до
впровадження змін
1. Узгодження цільової моделі з керівництвом
Після побудови цільової моделі процесу (TO-BE) та виконання кількісних і економічних
розрахунків,​
результати були представлені керівництву компанії у вигляді узагальненої BPMN-моделі
та порівняльного аналізу AS-IS vs TO-BE.

У ході обговорення було підтверджено, що запропоновані зміни:

●​ не потребують складних технічних інвестицій;​

●​ ґрунтуються на організаційному перепроєктуванні;​

●​ демонструють чіткий операційний та економічний ефект.​

За результатами переговорів цільова модель була схвалена для впровадження.

2. Прийняття управлінських рішень щодо ресурсів
Після затвердження TO-BE моделі були прийняті такі управлінські рішення:

●​ розширити штат на дві позиції:​

○​ офісний працівник для комунікації з клієнтами та узгодження термінів;​

○​ додатковий спеціаліст з інсталяцій;​

●​ зняти з бригадира функції оперативної комунікації з клієнтами;​

●​ зосередити роль бригадира на контролі та стабільності процесу.​

Ці рішення безпосередньо випливали з виявлених обмежень процесу та результатів
моделювання.

3. Впровадження нової організаційної структури
Наступним етапом стало поетапне впровадження нової структури роботи.​
Хоча запропонована модель суттєво спрощувала роботу польових команд та зменшувала
кількість простоїв,​
було враховано фактор опору змінам, характерний для будь-якої операційної системи.

З практичної точки зору було очевидно, що:

люди значно охочіше приймають зміни, якщо беруть участь у їх формуванні.

4. Робота з персоналом та адаптація моделі
Протягом чотирьох робочих днів було проведено серію робочих консультацій з
працівниками,​
залученими до процесу (ОЗК, помічники, інсталятори, бригадир).

У рамках цих консультацій:

●​ обговорювалась нова логіка взаємодії між офісом і польовими командами;​

●​ були враховані побажання щодо документування кожного клієнта на кожному
етапі процесу;​
 ●​ уточнювались фактичні тривалості операцій та можливі нестандартні ситуації;​

●​ виконувалось коригування середніх значень часу виконання робіт на основі
реального досвіду.​

Такий підхід дозволив:

●​ зменшити кількість неясних ситуацій у роботі;​

●​ уникнути необхідності «згадувати», хто і на якому етапі виконував роботи;​

●​ сформувати спільне розуміння процесу серед усіх учасників.​

5. Результат підходу до змін
Залучення працівників до опису процесів та уточнення параметрів моделі​
суттєво полегшило подальшу інтеграцію змін у повсякденну роботу.​
У результаті нова модель була сприйнята персоналом не як зовнішній примус,​
а як логічне вдосконалення існуючої системи.

Це знизило рівень опору змінам та створило передумови для стабільного функціонування
TO-BE процесу.

План керування ризиками
Ризик Ймовірність Вплив Рівень Реакція

Клієнт не Середня Середній Середній Буфер термінів,
виходить на повторні
зв’язок дзвінки

Довгі траси Низька Високий Середній Зменшення
кабелю денної норми

Перевантаженн Середня Високий Високий Ліміт 80%
я інсталяторів завантаження

Відмова клієнта Низька Середній Середній Перенесення
від інсталяції на інший день
 KPI метрики

KPI Формула Частота
Клієнтів задутo / день Факт Щоденно

Інсталяцій / день Факт Щоденно

% клієнтів, що не Не відповіли / всього Щоденно
відповіли

Завантаження ОЗК Факт / Макс Щотижня

Завантаження Факт / Макс Щотижня
інсталяторів
Економічний ефект (умовний розрахунок)
УВАГА:​
Усі фінансові значення є умовними та використовуються виключно для
навчального та аналітичного моделювання, оскільки реальні дані є
конфіденційними.

4.1. Доходи до та після змін

Вихідні припущення:

●​ вартість однієї інсталяції: 250 €​

Приріст доходу

Додаткові витрати на персонал

У межах TO-BE моделі було додатково залучено:
 ●​ 1 офісний працівник;​

●​ 1 інсталятор.​

Умовна заробітна плата:​
2 × 2 500 € = 5 000 € / місяць

Орієнтовний чистий ефект

Висновок
Проведене дослідження процесу підключення клієнтів показало, що ключові обмеження
продуктивності в моделі AS-IS мають переважно організаційний характер, а не пов’язані
з технічними можливостями польових ресурсів.

Аналіз пропускної здатності виявив розрив між потенціалом задувки клієнтів та
завершеним потоком інсталяцій, що призводило до накопичення незавершеної роботи,
втрати керованості процесу та обмеження економічного результату.

Запропонована TO-BE модель базується на:

●​ централізації контакту з клієнтами;​

●​ винесенні функції планування термінів в офіс;​

●​ чіткому розподілі ролей між польовими та офісними ресурсами;​

●​ дотриманні принципу резерву потужності для забезпечення стабільності системи.​

Результати кількісного та економічного моделювання підтверджують, що запропоновані
зміни дозволяють подвоїти завершений потік клієнтів без пропорційного збільшення
технічних ресурсів, забезпечивши при цьому керованість процесу та позитивний
економічний ефект.

Таким чином, проєкт демонструє, що системний підхід до аналізу процесів, орієнтований
на пропускну здатність та організаційну логіку, дозволяє досягати суттєвих операційних
покращень без складних технічних інвестицій та з мінімальними ризиками впровадження.