Продуманный и правильно построенный онбординг позволяет сделать счастливыми всех: новых работников, находящихся в диком стрессе из-за смены работы, руководителей, понимающих, как оптимально организовать рабочий процесс, акционеров, так как позволяет оптимизировать ресурсы и сделать все звенья эффективными. 

Компания Product Madness делится с читателями Work.ua своим рецептом организации процесса адаптации сотрудников.

Виктория Шупьяна
Виктория Шупьяна
Head of HR Department/People and Culture Manager компании Product Madness

Для нас эта тема очень актуальна: за последний год мы выросли в 3 раза, с 37 до 120 человек в команде. Перед нами стоит задача не просто принять и адаптировать большое количество сотрудников — мы хотели обеспечить нашим новым членам команды качественный опыт новой работы. Нам нужна была структура, которая сделает процесс адаптации в компании максимально комфортным, роли понятными, ответственность четко очерченной. Мы вложили в это много ресурсов и часов брейншторминга, и, считаю, нам это удалось!

Первый этап начинается с нулевого

Онбординг, вопреки распространенному мнению, начинается не в первый рабочий день, а гораздо раньше.

People and Culture специалисты контактируют с людьми еще до их прихода в компанию: заранее сообщают, какие нужные документы, информируют об ожиданиях с точки зрения основных правил, культуры, дресс-кода. Параллельно мы совместно с менеджерами прорабатываем онбординг-планы, они максимально подробны: там по дням, по часам расписаны все ключевые события нового работника. Эта подготовка ценна и важна: руководитель должен очень хорошо продумать, с кем познакомиться новому человеку, какие знания, навыки и опыт ему нужно получить, чтобы адаптироваться.

Таким образом, работники еще до первого дня работы в компании знают, как он будет выглядеть. Обратная связь свидетельствует, что, зная свои планы на первый день, люди чувствуют себя более безопасно и уверенно: они приходят с расписанным графиком, им комфортнее, спокойнее. Это сразу настраивает на продуктивный лад, уменьшая стресс и убирая неопределенность.

Первый рабочий день каждого сотрудника начинается с welcome-презентации, где человек получает полную информацию о компании, направлениях ее работы, ключевых организационных вопросах, наших бенефитах. После этого мы организуем офис-тур — знакомство с нашим классным и комфортным офисом. Ведь бытовой комфорт — это важно: элементарно быть в курсе, где кухня и игровые зоны, где находятся средства гигиены и безопасности, куда можно пойти на обед. Это позволяет скорее почувствовать пространство как свое.

Также в первый день работник получает полный ІТ-саппорт: ему выдают технику, на которой он будет работать, техническое оборудование, все необходимые доступы.

Организация рабочего процесса

Прописанные онбординг-планы позволяют не рассеивать внимание: специалист приходит и сразу включается в работу, не тратя времени на размышления, чего вообще от него ждут. Если задачи на испытательный период хорошо сформированы, они дают наибольшую вовлеченность и мотивированность для новых работников, чувство целенаправленности.

Мы работаем в рамках трудового законодательства, поэтому испытательный срок у нас составляет три месяца. На этот промежуток времени человек имеет четко определенные цели, а также полную картину того, как его работа связана с более глобальными задачами. Когда ты сфокусирован, понимаешь свои задачи, они для тебя абсолютно прозрачны, ты осознаешь свой вклад и ожидания, процесс адаптации более органичный и легкий.

«Изюминка» испытательного срока, которую мы придумали: в течение трех месяцев мы приглашаем наших новых работников на встречи, где они могут познакомиться с коллегами из других департаментов компании. Это прекрасная практика, когда менеджер или команда представляют определенное направление деятельности. Наши новые работники могут лично познакомиться, задать вопросы, понять и увидеть своими глазами, чем занимаются коллеги вокруг и как работа каждого связана с другими направлениями. На перспективу это хорошо работает для составления карьерных планов сотрудников — иногда люди развиваются не только в том направлении, в которое пришли. Мы предлагаем возможность строить свою карьеру и в других департаментах. Это первая возможность познакомиться и составить планы собственных карьерных ожиданий, мы со своей стороны полностью приветствуем любую самореализацию, если человек видит себя эффективным на другой позиции.

В Product Madness традиционный перманентный процесс коммуникации менеджеров с работниками: постоянные встречи один на один, где руководитель может дать обратную связь относительно развития, прогресса, сильных сторон. Для работника это возможность показать, где он классно себя проявляет, а где ему нужно уделить больше внимания. Постоянный контакт, направленный на успешное достижение целей испытательного периода, — наш приоритет. Мы рекомендуем проводить такие встречи не реже раза в неделю. Это позволяет избежать каких-либо сюрпризов или неожиданностей в конце третьего месяца, потому что когда ты регулярно общаешься, то понимаешь свой прогресс, как ты растешь и развиваешься. Тогда итоговая встреча уже не является для тебя непонятной или неожиданной, ведь обратная связь по поводу твоих задач была постоянной.

Закрытие испытательного периода

Чтобы подготовиться к завершающей встрече и провести ее максимально качественно, подготовка идет с нескольких сторон.

Работник осуществляет self-assessment, анализирует и дает оценку результатов за испытательный период.

Также мы спрашиваем коллег, с которыми наиболее тесно общался специалист, насколько комфортным было для них сотрудничество, ведь атмосфера в команде для нас важна.

Опрос проводим по следующему алгоритму:

  1. Насколько вы удовлетворены сотрудничеством со своим коллегой?
  2. Что больше всего понравилось, что вы можете отметить как наибольший успех в сотрудничестве с коллегой? 
  3. Насколько высок уровень желания продолжить сотрудничество с этим коллегой?
  4. Обратная связь: что можно улучшить новому коллеге по результатам того сотрудничества, которое произошло?

Имея self-assessment и обратную связь от коллег, руководитель может более качественно, глубоко и комплексно сформулировать собственную обратную связь и оценку.

Также нам важно мнение самого работника: насколько процесс адаптации был комфортным на каждом шагу, доволен ли он сотрудничеством со своим руководителем и коллегами, были ли возможности для усовершенствования любого звена этого процесса.

В итоге мы имеем качественную, действительно глубокую и конструктивную оценку результатов для нового работника. Они являются хорошей базой для построения долгосрочных целей и планов развития, которые будут базироваться на конкретных примерах, фактах, выявленных сильных сторонах и могут использоваться для дальнейшего совершенствования и успеха человека. С другой стороны, у нас достаточно информации, чтобы принимать решения и понять, что нам в процессе онбординга удалось сделать успешно. Имея данные, мы можем оперировать ими для карьерного развития. HR-менеджер может вносить изменения и постоянно усовершенствовать сам процесс.

Какую роль играет HR в процессе онбординга? Во-первых, он его фасилитирует, направляет, всегда готов включиться, проконсультировать, решить сложный вопрос. Во-вторых, мы проводим предварительное обучение, у менеджеров есть инструментарий, они понимают, что ожидается от них на каждом этапе, чтобы процесс происходил максимально качественно. Менеджеры автономны, у них есть подготовка, знания, навыки, но при необходимости мы всегда поддержим.

Оценка эффективности

У нас есть три критерия эффективности работы сотрудника:

  • технические скилы;
  • выполнение задач;
  • культурные компетенции

Product Madness имеет собственный инструментарий для описания и градации технических навыков: для каждой роли у нас описана структура с уровнями и номенклатурой технических навыков, которые работник в этой роли должен продемонстрировать.

Это очень удобно в онбординг-процессе — у нас есть путеводитель и для работника, и для руководителя, чтобы понять соответствие или несоответствие, а также карта дальнейшего роста и развития специалиста. Там видны и понятны ожидания: какими знаниями и навыками должен владеть работник, чтобы успешно работать в этой роли. 

Культурные компетенции также описаны на разных уровнях, связаны и соответствуют ценностям, помогают, описывая критерии поведения, реализовать ценности компании. Поведенческие компетенции зависят не от функции, в которой работает сотрудник, а от его зрелости в компании. Это определяет прежде всего степень ответственности: очевидно, что специалист, несущий ответственность за результаты только собственной работы, и тимлид, отвечающий за организацию работы целой команды, будут иметь разные культурные компетенции. Поведенческие компетенции, направленные на рост и развитие лидерских качеств, одинаковые по всем функциональным направлениям. Их смысл — помочь каждому расти и развиваться как лидер.

Для развития культурных компетенций у всех сотрудников с первого дня работы есть доступ к LinkedIn Learning. Также у нас есть возможность сотрудничества с менеджерами, которые выступают наставниками или менторами и могут оказывать помощь в виде коучинга и обратной связи. Инструментарий наиболее эффективен, когда подбирается индивидуально: кому удобно лично, кому через теорию.

Мы используем подход «10-20-70»: это означает, что 10% знаний работник выносит из теории (курсы, книги, онлайн-обучение), 20% — из сотрудничества с коллегами (наставничество, коучинг, тренинги) и 70% — из практики. Компания делает акцент на практике через задачи, где человек может реализовать знания и навыки и таким образом совершенствоваться.

И отдельно оценивается выполнение работы. Это очень важный критерий, поскольку все задачи, выполняемые работником, связаны с целями и стратегическими задачами его департамента. Процесс направлен на то, чтобы каждый понимал, что он делает на своем месте для достижения целей департамента, компании и бизнес-стратегии в целом. Даже если на испытательном сроке краткосрочные цели, их постановка все равно происходит методом каскадирования. Основной упор целей на испытательный период: помочь работнику как можно быстрее адаптироваться в новой роли.

Мы специально разработали формы, которые используем для оценки эффективности работника: там фиксируются задачи, цели для технического развития, развития поведенческих компетенций.

Шкала измерения универсальна для всех работников, наполнение зависит от роли. Мы ведем статистику успешного/неуспешного прохождения испытательных периодов, а также оценок по каждому работнику.

Для компании успешным прохождением испытательного срока считается сбалансированный результат: продемонстрирован высокий уровень всех измеряемых критериев. Большое значение имеет качество выполнения задач, достижение целей, развитие технических компетенций работника. Одинаково важно культурное совпадение с компанией и ее ценностями, соответствие поведения работника стандартам, принятым в компании. Надлежащее прохождение испытательного периода невозможно при низком результате по какому-либо из этих критериев. Успешный работник в компании добивается своих результатов, а в поведении демонстрирует ценности, которые компания считает приоритетными в своей работе.

Цена некомпетентности

Точно рассчитать экономическую выгоду правильного онбординга невозможно, поскольку это многовекторный и многоуровневый процесс. Но если бы наш алгоритм не был таким отлаженным, это точно выбило бы из колеи много других отстроенных рабочих звеньев: очень много усилий пошло бы на то, чтобы в каждом индивидуальном случае думать, как будет выглядеть испытательный срок, какие должны быть этапы, кто что на этих этапах будет делать. Четкая структура дает нам эффект оптимизации — мы экономим ресурсы путем четко определенных зон ответственности, периодов, всех участников процесса и их ролей. Это невозможно заменить ничем, особенно когда компания значительно растет, развивается и массово набирает работников. 

Онбординг — это стрессовый период прежде всего для самих приходящих людей. Смена работы — это переживания, страхи, опасения: правильное ли это решение, справлюсь ли я с задачами, все ли будет хорошо в испытательный период. Мы все это понимаем, и весь наш процесс адаптации построен так системно для того, чтобы поддержать человека в это время. Чтобы он чувствовал себя максимально комфортно, чтобы имел четкий и понятный процесс, где увидит весь путь и все шаги, которые нужно пройти. Это поддерживает человека, и в итоге поддерживает и бизнес, потому что строит правильную, экологическую и очень эффективную модель взаимодействия.

Читайте также