Вовлеченные сотрудники работают с энтузиазмом, больше и лучше, а еще выдвигают новые идеи, очаровывают клиентов и повышают их лояльность к компании. Рассказываем, как сделать их такими.

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

Work.ua публикует интервью по мотивам нового выпуска первого в Украине подкаста для HR PeopleCast. В нем ex. НR Business Partner StarLightMedia, ex. Советник Министра культуры, молодежи и спорта Украины по вопросам управления персоналом Валерия Мерзликина рассказала о том, как развивать культуру вовлеченности в компании и как строить коммуникацию между руководством и сотрудниками.

Валерия Мерзликина
Валерия Мерзликина
Еx. НR Business Partner StarLightMedia, ex. Советник Министра культуры, молодежи и спорта Украины по вопросам управления персоналом

— Если говорить про бизнес и эффективность команды, для того, чтобы он давал результаты, нужна вовлеченность сотрудников. Многие компании стремятся к тому, чтобы сформировать такую культуру. Как это можно сделать?

— Есть несколько основных китов, на которых может держаться такая культура. Это перекликается с подходом «Мотивации 3.0».

  1. Наличие общего смысла, либо общего понимания целей. Она должна быть понятной, и речь не только о цифрах и прибыли. Это что-то, что будет вдохновлять людей приходить на работу и делать ее с удовольствием. Это высшие смыслы, о которых менеджеры не боятся напоминать с определенной регулярностью и делиться информацией о том, насколько мы близки к этой цели.
  2. Обратная связь, не только командная, но и индивидуальная. Конкретный человек должен понимать, насколько он важен для работы, команды и ожиданий.
  3. Люди, с которыми мы работаем. И задача менеджера компании — строить среду, которая будет привлекать и удерживать классных эффективных людей, которые хотят делать больше. И когда человек работает в команде с профессионалами, которые стремятся делать больше и искать решение и предлагать больше — это будет вдохновлять каждого сотрудника.
  4. Возможность для каждого человека внутри компании применять свои знания и навыки. Я сталкивалась с ситуациями, когда руководители ищут к себе в команду «звезд». Иногда менеджеры их находят, но эти люди не могут реализовать свой потенциал в компании, потому что оказывается, что их навыки не используются и человек чувствует неудовлетворенность. Поэтому культура вовлеченности предполагает, что у человека есть возможность в своей работе или дополнительных проектах реализовать то мастерство и те навыки, которые у него есть.

— А кто должен формировать культуру вовлеченности?

Я люблю оценивать любой процесс с точки зрения того, кто заказчик. Как правило, это — руководитель, менеджмент, СЕО. И ответственность за построение этой культуры лежит на нем, потому что это ему нужно, чтобы команда или компания работали эффективно.

НR — это человек, который может сделать это профессионально.

Мне не нравится подход, когда только руководитель несет ответственность, а НR стоит сбоку и консультирует. На самом деле он отвечает за инструменты и системы, которые он внедряет.

— Вы упомянули термин «Мотивация 3.0». Что это такое?

Сначала была «Мотивация 1.0» и она базировалась на том, что человек мотивирован работать тогда, когда может что-то получить. Это базовый уровень и пока очень многие руководители воспринимают это как единственную мотивацию. Человек работает за деньги и человек заинтересован финансово.

«Мотивация 2.0» включает в себя вещи, которые касаются персонального развития человека. В этой парадигме мотивации руководители пришли к тому, что не только деньги, либо наказания мотивируют сотрудников. Она предполагает, что человеку может быть интересна его работа, какое-то развитие.

А «Мотивация 3.0», кроме всего этого, содержит общие смыслы, которые сейчас во многих компаниях называются «миссия», «ценности», «принципы». Речь идет о важных фундаментальных объединяющих элементах. Люди объединяются, потому что им интересно быть причастными к чему-то большему, например, к компании, которая делает что-то классное.

— А есть какие-то советы, которые помогут построить вовлеченность и причастность к компании?

Возьмем для примера небольшую компанию. Начать можно с того, чтобы собраться всем вместе и поговорить с сотрудниками о том, какие у нас цели как у компании, куда мы идем, что мы ценим в наших людях. Также важно установить четкие цели на будущее, например, на квартал. И проводить такие собрания регулярно.

Также можно начать с исследования вовлеченности. Очень многие крупные компании делают это регулярно и используют это как инструмент управления эффективностью.

И это пространство для развития других команд, которые еще с этим не работали. Ценно поговорить с людьми о том, что делает их вовлеченными, что им нравится в компании. Важно начать этот диалог и быть готовыми его продолжать. Потому что менеджер может столкнуться с тем, что ему не нравится услышанное, и перестать проводить исследования. А сотрудников это может демотивировать.

— Какие принципы и способы исследования вовлеченности вы использовали в работе?

— Иногда мы нанимали стороннего специалиста, который проводит исследования. Когда я самостоятельно работала с такими опросами, я определяла зоны, которые следует изучить. Это разговор с менеджментом о том, на что нам будет интересно и важно посмотреть.

Можно добавить в исследование традиционные вещи, спросить про руководителя или вознаграждение, а можно заложить и что-то кастомное. Это хорошо в том случае, если руководитель понимает, какие проблемы у него могут возникать в зависимости от бизнес-процессов. Я согласовывала пункты, которые мы хотим изучить.

Нужно закладывать разные инструменты. Например, есть вопросы, которые помогают определить, честно ли отвечает человек. Важно на том этапе, когда мы понимаем, что хотим измерять вовлеченность, иметь с руководителем одинаковый взгляд на то, что будет происходить дальше. Исследование вовлеченности должно иметь какие-то последствия.

— Если мы готовимся к измерению вовлеченности, мы должны быть готовы к изменениям?

— Да. И мы должны быть готовы встретиться лицом к лицу с сотрудниками, которые дали нам свои ответы. Поэтому нужно либо работать с тем, что узнали, либо честно сказать людям, что мы с этим работать не будем. Вовлеченность — это не только исследование, это и большая работа после. Если провалить здесь коммуникацию, то дальше ничего работать не будет.

— Как пользоваться инструментом обратной связи при исследовании культуры вовлеченности?

— Сначала это нужно правильно обработать. Мы можем собирать количественные показатели: процент вовлеченности, удовлетворенности, уровень лояльности, уровень готовности рекомендовать компанию как работодателя. Тогда это математический анализ результатов. Мы рассчитываем показатели при помощи специальных формул.

А есть часть с открытыми вопросами. В больших компаниях интересно смотреть не только уровень вовлеченности в целом, но и обратить внимание на показатели отдельных команд. Речь не идет о маленьких командах, потому что такие вопросы проводятся анонимно. Так сотрудники лучше делятся своими мнениями. Так можно сравнить уровень вовлеченности у каждого конкретного менеджера.

Обратную связь можно давать по-разному. НR — проводник, он задает тон, строит план для менеджмента и сопровождает всю работу. Поэтому после того, как мы проанализировали все и получили результаты, мы должны вернуться ко всем сотрудникам вместе, например, сделав рассылку. Но этого может быть недостаточно, потому что ее не все увидят. К тому же, при рассылке нет пространства для обсуждения.

— Сейчас многие говорят про поколение Z и то, насколько с ними непросто работать. Как их можно приобщить к культуре вовлеченности? Что можно сделать компании для того, чтобы заинтересовать таких людей оставаться в компании на долгий период?

Я не очень много работала с представителями поколения Z и допускаю, то, что мы слышим о них, преувеличено. Мне кажется, для них тоже должна быть важна причастность к чему-то. Их интересы в большей степени сейчас касаются глобальных вещей, например, про окружающую среду. И компании, которые хотят привлекать сотрудников этого поколения и их удерживать, должны иметь какую-то программу социальной ответственности.

Это поколение очень сильно ориентируется на диджитализацию и геймификацию. Эти механизмы можно перекладывать в управление.

— А что может снизить вовлеченность?

Первое, что приходит в голову — это несправедливость, когда мы видим, что при прочих равных, к кому-то из сотрудников отношение отличается. Представителей поколения Z это особенно отвернет от компании. Еще вовлеченность снижает нечестность. Это базовые вещи. Еще одна ошибка — отсутствие коммуникации. А она должна быть постоянной и регулярной.


Полное интервью Валерии Мерзликиной, в котором она также говорит о компетенциях, навыках и качествах, необходимых HR-менеджеру, чтобы построить карьеру мечты, а также рассказывает об особенностях работы в государственной организации, слушайте на сайте PeopleForce в разделе «Подкасты» и на каналах SoundCloud, Youtubе, Apple Podcasts, Google Podcasts.

Напомним, первый в Украине подкаст для HR — PeopleCast запустила компания PeopleForce. Это платформа, где владельцы бизнеса и эксперты в области HR-менеджмента раскрывают секреты своей работы и делятся уникальным опытом.


Читайте также



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.