На картинці зображені (зліва направо): Євген Глібовицький, Владислав Троїцький, Юрій Кривошея.

За останні роки Work.ua доклався до реставрації верхніх ярусів Великої лаврської дзвіниці, став генеральним партнером ювілейних концертів «Океану Ельзи» та благодійного туру «Другої ріки», підтримав виробництво фільму Кіллхаус і підписав меморандум про співпрацю з Міністерством культури — і це не все. Ми це робимо, бо справді вважаємо: без культури не буде ані бізнесу, ані країни, де варто жити й куди варто повертатися.

Тому пропонуємо розмову від CEO Club Ukraine, яку варто прочитати чи подивитися. Участь у ній брали:

  • Євген Глібовицький, директор Інституту фронтиру.
  • Владислав Троїцький, режисер, продюсер, засновник ГогольFest, «ДахаБраха», Dakh Daughters і Nova Opera.
  • Юрій Кривошея, керівний партнер і президент «УКСТ Торонто-Київ», член Ради CEO Club 26/27.

Далі — текстовий переказ розмови про те, як бізнес може системно сприяти розвитку культурного середовища та протидіяти ворожим наративам.

Навіщо бізнесу інвестувати в культуру

Юрій Кривошея: Коли ми сьогодні говоримо про національну безпеку, зазвичай маємо на увазі економіку, політику, технології, зброю, інновації, геополітичні процеси й світових партнерів. А розмова про культуру, на превеликий жаль, не отримує тієї уваги, яку має отримувати. Вона якось на другому плані — начебто тема важлива, але не першочергова.

Але під час війни, особливо повномасштабного вторгнення, ми всі чітко усвідомлюємо: культура — це не просто мистецтво чи спадщина. Культура — це частина нашого ДНК, можливість ідентифікувати себе як націю.

Це також спосіб пояснити світові й партнерам нашу боротьбу, цінності, чому ми робимо те, що робимо, — і водночас вибудовувати бачення нашого майбутнього. Дозволю собі сказати: це навіть можливість мріяти незалежно від обставин. Навіть сьогодні це важливо, тому що додає оптимізму, мотивації та руху вперед. А ми не маємо права зупинятися.

Для бізнесу, за нашими спостереженнями, особливо для відповідального, культура не закінчується меценатством чи фінансовим партнерством. Сьогодні відповідальний бізнес вибудовує власну етичну, внутрішню, комунікаційну культуру, соціальну відповідальність і взагалі ставлення до процесів, що відбуваються в суспільстві.

Моє перше питання: як зрозуміти, що культура насправді працює в парадигмі національної стійкості? І скільки культура як елемент національної безпеки може коштувати? Чому це може бути вигідно не лише репутаційно, а й економічно?

Євген Глібовицький: У мене є дуже проста відповідь на це запитання. Якщо подивитися, хто в Харкові брав активну участь у русі опору та волонтерських мережах перших днів повномасштабного вторгнення, там буде весь список грантерів Українського культурного фонду (УКФ). УКФ виливається в безпекову сферу прямим способом, тому що культура — це соціальний капітал, довіра, людські мережі, спроможність, яка виникає.

У радянській парадигмі все це було редуковано до мистецтва, до достатньо статичних форм. Тому що ідея того, що культура може визначати суб’єктність людини, була в корені антирадянською й антитоталітарною.

Культура є причиною того, чому Україна досі існує, чому Україна досі тримається.

Тому що люди, які опинилися в ситуації нападу, оцінили, чи те, ким вони є, варте того, щоб за це боротися. І в результаті ми маємо гігантський рух людей, у якому сотні тисяч добровольців, волонтерів — тих, хто не тільки пішов безпосередньо в лави сил оборони, а й допомагав їм із забезпеченням усім необхідним.

З погляду держави цей процес є безкоштовним. Під нього немає бюджетного рядка, немає управлінського процесу на рівні якогось урядування. Тому дуже легко знецінити те, що люди тягнуть на собі. І я припускаю, що культура є, напевно, найбільш обділеною сферою — така собі неулюблена дитина в українській системі врядування і в політичних пріоритетах.

Гірше від культури, напевно, тільки молодіжна політика — тобто ще менш зрозуміло, навіщо вона потрібна і що з нею робити. А наслідком є те, що найважливіший компонент української спроможності постійно переводиться в режим щоденного героїзму вже виснажених людей.

З одного боку, ми не можемо перестати це робити, бо не можемо перестати бути собою. З іншого боку, є постійні зловживання цією довірою і постійне бажання профрірайдити на спині тих, хто взяв на себе найбільшу відповідальність, доклав найбільших зусиль, найбільше працював.

Я думаю, що це так само великий виклик — як ми зможемо захищати себе, свою культуру і тих людей, які готові бути найбільш відповідальними та першими, хто відгукується на будь-який виклик.

Владислав Троїцький: Стовідсотково згоден, окрім одного дискусійного для мене моменту — про Радянський Союз. Так, персональну ідентичність там справді придушували, але ідентичність колективну, загальну — радянська система пропрацювала дуже добре. І ми досі перебуваємо у великій парадигмі того, що було створено при Радянському Союзі: як організовано Міністерство культури, певні культурні інститути — усе це так і не дотрансформовано.

Тому є велике питання, наскільки насправді ефективні державні проєкти у сфері культури, наскільки вони справді проявляють сучасну Україну. Зараз це трохи почало рухатись, але скоріше не завдяки, а всупереч.

Далі — чому для людей, які розуміють культуру, вибір бути не росією — це екзистенційний вибір, за який можна віддавати життя, час, усі зусилля? Це справді екзистенційний вибір. Але, на жаль, дуже мало хто розуміє, що це стратегічна історія — пряма безпекова історія і взагалі спосіб розуміння світу.

Коли ми говоримо про ідентичність, постає питання, як Україна виглядає ззовні. Якщо вона виглядає тільки як фронтир — «ми виборюємо», — то що саме ми виборюємо? Це образ винахідливих бійців, армії, інженерів. А що там у глибині — що вони насправді захищають? Абстрактну свободу? Це надто розмите поняття. Тому нам важливо зрозуміти, хто ми є всередині України. Не кажу, що це має бути якийсь догмат, — але це має бути артикульовано, має існувати стратегія щодо того, які наративи про Україну ми просуваємо у світі.

На жаль, ми більше «нейм», бо точкова презентація України через гастролі, виставки, концерти, вистави не складає цілісної картини. Немає розуміння, хто ми, — особливо якщо це виглядає лише екзотичною історією, умовно кажучи, якщо ми транслюємо тільки фольклор. А якщо це вже сучасніша форма — опера, Нова опера, феномен «ДахаБраха» чи Dakh Daughters, — то це все ж приватні ініціативи, невеликі за масштабом. Навіть якщо ти виступаєш на провідних сценах, без вибудови міфу, без поєднання потужного бізнесу з державними інституціями це не дуже працює.

Як бізнесу працювати із цим? Зараз дивна ситуація: багато бізнесменів почали говорити про культуру — мовляв, «культура наша, треба підтримувати». Я був на кількох таких інтерв’ю й приватних зустрічах, і в мене відчуття, що вони про це говорять, а насправді не до кінця розуміють, що це означає. Дати трохи грошей — чи вибудувати системний процес, потужну й стабільну інституціалізацію, коли можна планувати події на кілька років наперед?

Наш УКФ чудовий, але горизонт планування там — рік, а то й менше, і це не дає стабільності. Те саме з бізнесом: він готовий профінансувати подію, а системного розвитку немає. У світі музеї й театри планують на кілька років наперед, а ми звикли жити швидкими циклами — це і мінус, і перевага (як у дронах: змінюєш підхід за місяць-два). Але з іноземними партнерами так не працює: їм треба розуміти, що ти продовжиш і через два роки. А в нас навіть на 27–29-й рік немає гарантії фінансування — тому це завжди трохи авантюра.

У тебе може «прилетіти», але якщо ти не будеш планувати на кілька років, тоді у тебе стовідсотково нічого не вийде.

Юрій Кривошея: Хочу зробити швидку рефлексію з погляду розуміння, за що ми боремося. Спілкуючись із міжнародною спільнотою, я бачу: трансформація відбувається не тільки у нас, а й у них. Навіть у країнах G7, де люди живуть у повному комфорті, починають розуміти, де проходить справжня боротьба за свободу.

Тому ми й кажемо, що ми — the capital of Freedom, столиця свободи. Ця трансформація триває просто зараз.

Ми вже визначили: багато залежить від людей. І якщо хтось у бюджетуванні думає, що це «безкоштовно», — ні, не безкоштовно. Багато економічних шкіл підтверджують: інвестиція в людей — одна з найголовніших інвестицій, які взагалі можуть бути.

І ось питання про перших героїв. Дуже цікава паралель: майже кожна країна бореться за перших інвесторів, пропагує first mover advantage (перевага першопрохідця: коли компанія чи гравець, який виходить на новий ринок або впроваджує нову технологію першим, отримує стратегічні переваги над тими, хто приходить пізніше), щоб вони зайшли першими. Але чому тоді ніхто не бореться за цих героїв? Це риторичне питання.

Наскільки я пам’ятаю, часто звучала теза, що Україна може експортувати світові не просто культуру, а модель поєднання свободи, добробуту й безпеки. Це дуже потужна теза, і я на сто відсотків із нею згоден. Додам від себе: сьогодні Україна має потенціал експортувати не тільки інновації чи досвід, а диверсифіковане, багатокомпонентне портфоліо, де культура — справді важлива й потужна частина.

Питання таке: чи є сьогодні хтось, хто реально це чує і розуміє? Чи є в нас успішні кейси, де завдяки культурному експорту ми змогли вплинути на контекст, зрушити якесь рішення з місця, підсилити або змінити позицію? І, враховуючи, що ми говоримо про синергію відповідального бізнесу, де він може бути дієвішим каналом для культурного експорту, а не просто меценатом, який щось профінансував?

Євген Глібовицький: Дати гроші — дуже простий і неглибокий спосіб залучити бізнес до культурного життя. Зараз потрібна бізнес-модель: розуміння того, як узгодити міжнародну довготривалість і українську короткотривалість.

Наша короткотривалість виникла не на порожньому місці — через брак безпеки. Немає безпеки — блокується довготривале планування. Ми всі пам’ятаємо живих чи вже покійних батьків, які казали: «Дай до завтра дожити». Цей дефіцит обмежує горизонт часу.

Західний світ цього не розуміє. Для них безпека, природа, клімат — це даність, і вони планують, а потім просто змінюють плани. Ми живемо на фронтирі, де нічого не є даністю. Сьогодні Каховське водосховище є, завтра його немає. Сьогодні є вода на півдні Херсонщини, завтра немає. Сьогодні є налагоджені бізнес-процеси, завтра — ракета.

Тому ми змушені завжди тримати частину ресурсу про запас — щоб реагувати на нові обставини. Якщо це систематизувати, може з'явитися інституційне відображення — інакше ми виснажуємося, і так скрізь: у культурному, управлінському, бізнесовому менеджменті.

Фінляндія, яка пройшла схожий шлях три чверті століття тому, зрозуміла: або ти інституціоналізуєш свою стійкість, перетворюєш її на правила — і тоді відповідає не конкретний менеджер, який випадково опинився поруч і закриває собою амбразуру, а система, яка стежить, щоб усі амбразури були закриті.

Бізнес — найближчий до гнучкості й здатності дати швидку відповідь. Питання: чи бізнес генерує ідеї, як будувати ці інституції? Чи показує, як розраховувати навантаження на людину, її виснаження, здатність входити в режим повної віддачі й відновлюватися? Від бізнесу я чую про це дуже мало. Чую радше договір відкупу — «ми вже даємо на такий-то підрозділ». Це чудово. Але чи є глибший сенс — взяти з ділових кіл управлінську стриманість, пасіонарність, і так само внести їх у те, як функціонують наші системи?

Скандинави постійно кажуть мені, що наша містичність — яка виходить із православ’я, суфізму, ісламського впливу — дає нам змогу перескакувати через кілька кроків і шукати шляхи навпростець там, де їхня культура вимагає все раціоналізувати й робити послідовно. Це наша перевага. Але їхні економіки набагато продуктивніші за нашу. Якщо порівняти кількість шведських і українських єдинорогів — на цьому й закінчимо підрахунок.

Внесок бізнесу в культуру ще не доведений, не оприявнився.

Владислав Троїцький: Він не усвідомлений. Тому що коли бізнес працює назовні й ваші партнери не розуміють, хто ви, — що за вами стоїть? 

Тут є таке поняття — духовний прагматизм: коли ти розумієш, що інвестуєш і вибудовуєш певний інтерфейс, коли проявляєш той всесвіт культури, який презентуєш, і ти, як бізнес, — частина цього всесвіту. Наприклад, навіть у спальному районі Києва можна знайти кав’ярню з якісною кавою та особистим підходом — це персоналізована, жива історія, якої дуже бракує більшості західних країн.

Юрій Кривошея: Так, нам треба більше системності, а не просто «слава Богу, хтось опинився поруч». Але я бачив і протилежне — у великих корпораціях з капіталізацією фокус зміщується на цифри в екселі, зникає турбота про людей, і вони втрачають класних людей, яких миттєво підбирають інші. Мабуть, потрібен баланс між гнучкістю і системністю.

І ще: коли ми кажемо, що не вистачає системності, — можливо, у нас є турбулентність. А турбулентність — це поле, яким ворог може скористатися.

Де проходить межа між культурою як інструментом національної стійкості й пропагандою? І як у цьому потоці залишатися дієвим, не втрачаючи культурної чесності?

Владислав Троїцький: Це непросте питання. Західні колеги люблять казати: культура і мистецтво — окремо від політики. Це спекуляція. Якщо мистецтво — вистава, концерт, виставка — не торкається серця, це погане мистецтво. А якщо торкається — це вже політика. Інше питання: свідомо чи несвідомо.

Росія використовувала мистецтво і культуру свідомо — і вибудувала міф про велику російську культуру. Коли французи чи німці кажуть «велика росія», я запитую: а чому ви не кажете про велику французьку чи велику німецьку культуру? Вони розгублюються — бо вагу німецької та російської музики порівнювати просто не можна, ні за кількістю, ні за якістю. Але росія робила це свідомо, як і Радянський Союз.

Якщо ми цього не зрозуміємо — програватимемо наративи, ретранслюючи чужі. Криза в Польщі — це спецоперація з використанням корисних ідіотів. На черзі Німеччина і Франція: через рік-два там будуть такі самі кризи, коли прийдуть АдН чи «Національне об’єднання». Чи є в нас інструментарій, як із цим працювати? Це справжній виклик.

Але не може бути так, що вся культура зосереджена тільки на протидії. Тоді ти звужуєш усе до одного вибору.

Образ, який для мене найточніше описує Україну, — це поліфонія. У кожному селі люди можуть сваритися, лаятись — а коли вирішують заспівати на весіллі, хтось починає, і всі підлаштовуються. Створюють гармонію. Нас звинувачують, що українці можуть об’єднатися проти, але не заради. Ось пісня і поліфонія. І в чому її краса — я чую кожен голос окремо.

Євген Глібовицький: Разом вони створюють щось фантастичне. Тут важлива довіра — і вміння налаштовуватися одне на одного. Питання: як цю практику перекласти на соціальні практики, а не тільки на спів?

Владислав Троїцький: Можу сказати, як це виглядає в селах. Хтось відкрив бізнес — є на нього ринок чи ні, — і хтось інший відкриває такий самий. Так воно рухається.

Культура — це не тільки мистецтво. У ширшому розумінні це спосіб взаємодії між собою, з довколишнім світом, з правилами. 

У нас є свої переваги й недоліки. Ми не вміємо швидко формувати групи й розділяти завдання. У нас є страх лідерства як загрози — і ми підсвідомо намагаємося послабити лідера. Але так у кожній культурі — щось дає спроможність, щось її обмежує.

Те, що Україна пропонує світу, — це мікс: київський, галицький, донбаський, південний, бессарабський. Це розмаїття формує дискурс, у якому вміщається 125 рецептів борщу і двадцять способів робити деруни. У промисловій зоні — жорстка пунктуальність, поза нею — вальяжне ставлення до часу. Є своя етика дій, яку визначає безпека і виживання. Але це рідко прочитується назовні — бо немає мостів.

Євген Глібовицький: Я бачу проблему в міжнародних відносинах: коли постає питання, чому німецький, іспанський чи шведський громадянин має віддавати своє життя за Україну чи в Україні, — чи взагалі існує зрозуміла дефініція того, що таке Україна. У межах нордичної традиції можна провести зв’язок варягів із греками й Київську Русь як продовження їхньої традиції державності. У випадку з німцями це зовсім не так. У випадку з французами — теж не так.

І ми опиняємося в ситуації, коли вимагаємо уваги до себе, а з їхнього погляду за нами нічого не стоїть — політичний лідер прямо каже, що не може продати це своїм виборцям, бо вони не бачать цінності в українському. Питання — чи ми взагалі здатні це пояснити?

Кожний іноземний посол, з яким я зустрічаюся в Києві, запитує: «Поясніть нам вашу стійкість». Я у відповідь: коли буде хоча б 500 людей із їхньої країни, які будуть настільки досконало володіти українською, щоб могли читати українську літературу? Бо це все було описано в деяких із наших творів ще сто п’ятдесят років тому, але актуальне й сьогодні. Просто ми вибирали цього всього не бачити.

Так само, як ми з вами не бачимо купи всього, що відбувається на схід від нас. Ми не бачимо культури малих народів росії, культури Центральної Азії, погано орієнтуємося в тому, що відбувається на Кавказі. Вони точно так само погано бачать те, що відбувається в нас. І для них, наприклад, Шевченко — це футболіст.

Владислав Троїцький: У результаті це не дає змоги будувати ці мости, не дає змоги включатися на глибшому рівні. А коли ми починаємо говорити про культурну дипломатію, публічну, культурну присутність, — раптом виникає проблема: ми в режимі короткого планування, коротких грошей. Це завжди дуже дорого. І ми не виходимо на ту економіку масштабу, коли спроможні створювати бізнес-моделі, які здешевлюють одиницю культурного продукту.

Євген Глібовицький: Наприклад, нам треба посилити співпрацю з Францією — висаджується десант, якась частина українських культурних менеджерів і митців у порядку героїчного менеджменту йде і грудьми накриває французьку амбразуру, після чого відповзає. Росіяни працюють постійно, крок за кроком: кожен нафтовий контракт має свою частку, яка на це відводиться. Німеччина працює постійно. Усі старі імперії працюють системно.

Те, що нам треба навчитися робити, — це будувати системи, де треба об’єднуватися з іншими такими, як ми, пробивати спільний інтерес, використовувати відмінності, які маємо всередині.

Я дивився, наскільки органічно Алім Алієв чи Рустем Умєров виглядав там, де нам потрібно було досягати чогось в ісламському світі. І водночас — наскільки ми можемо коштом своїх відмінностей достукуватися до різних частин Європи чи світу, переносячи свій досвід, уподібнюючи свою історію до тієї, яка є там. Це величезна домашня робота, яка ще не зроблена системно.

Я не бачу сталих форм з боку бізнесу. Не бачу фундацій, ендавментів. Можемо говорити про проблему з ендавментами через відсутність фондового ринку. Але я не бачу, наприклад, щоб бізнеси ставали соціальними підприємствами під певні фундаційні місії. 

Юрій Кривошея: Перепрошую, тут є декілька компонентів. Коли ми говоримо про мудре структурування власності бізнесу, тут теж треба глибини — пропоную подивитися, бо деякі бізнеси, коли структурують культурні legal entities, це може бути й елементом податкового структурування. Ми не знаємо, чи це ДНК, чи суто питання оптимізації.

Євген Глібовицький: Причини можуть бути дуже різними — умовно кажучи, десь є можливість зменшувати податки на цю суму чи ще щось. Але питання в тому, що зрештою нам потрібна інтеграція всіх суспільних ресурсів в одну спільну справу. Майкл Портер дає дуже вдале визначення стратегії — це відповідь на три запитання. Що робити — це дає напрям. Що не робити — це дає поле, де ми діємо. І третє, найважливіше, — у чому синергія? Тому що викликів завжди набагато більше, ніж ресурсів.

Ми маємо переважно необмежені виклики й обмежені ресурси. Це означає, що нам треба давати відповідь, як малими ресурсами досягати системних результатів. Бізнес-моделі, структурування — це і є спосіб, яким ми розв'язуємо це питання. Але коли дивимося на українське бізнес-поле, бачимо шалену кількість операційних бізнесів, де і керівники, і власники ручками включені в усі процеси — навіть у бізнесах, які досить масштабовані, — бо є недовіра до правил як таких.

Це абсолютно зрозуміло, є історична передумова, яка це пояснює. Є недовіра до зовнішніх правил, є відчуття, що все під загрозою, і власники бояться відійти задалеко від управлінських команд. Переважно власники самі є частиною управлінських команд. У результаті немає зовнішнього погляду на бізнес-модель, немає стратегічного погляду.

Юрій Кривошея: Я б запропонував подивитися на це ще й під іншим кутом. Наприклад, те, що я сам пропагую зі своїх спостережень, особливо в критичні часи, — ти маєш бути в полі разом зі своєю командою, незалежно від того, чи займаєшся ти бізнесом, чи це військова справа. І зараз треба закатати рукави й бути разом, тому що ми водночас будуємо внутрішню культуру, пов’язану з внутрішньою психологією та стабільністю. 

Повністю погоджуюсь, що культура поза політикою — це маніпуляція. Ми бачили, що відбувалося цього року на Бієнале, і не тільки.

Хочу спочатку поставити питання з погляду росії, як імперії. Ми чудово знаємо, що вони потужно працюють із культурою, цілі інститути задіяні. Довгострокове планування на території України до повномасштабного вторгнення включало дуже багато проєктів із російським капіталом, дуже багато російських культурних діячів, причому діяли вони відкрито, без жодної схованої стратегії.

Тому сьогодні, якщо можна підсвітити з погляду того впливу, де ми виявилися найбільш вразливими, — чи є в нас уже системні інструменти протидії, чи ми продовжуємо реагувати на проблеми, закривати діри й рухатися так далі?

Євген Глібовицький: Я думаю, ми на етапі вивчення літер алфавіту, а не на етапі створення текстів. Тобто йдемо і намагаємося закрити діру виставкою, фестивалем — однією дією. А проблема виникає в набагато більшому циклі. Сьогоднішній ранок я почав з розмови з американськими експертами, які сюди приїхали. І всі питання, які вони мені ставили, виходили з російського дискурсу, бо вони так вишколені.

І виникає питання: чи ми спроможні грати вдовгу і забезпечувати, наприклад, україністику в хороших університетах, чи забезпечувати русистику, яка не буде російськозалежною — тобто не виходитиме одразу з припущення про безкомпромісну велич усього російського. І коли з’являться ті, хто спробує поставити під сумнів твердження, що частина великої російської літератури погано написана, або що речі, які вважаються літературними творами, є радше пропагандистськими, ніж літературними — так само, як театральні постановки чи кіно.

Є Український науковий інститут Гарварда, за який діаспора роками боролася, — чи отримує він підтримку з України? А ширше питання — чи розуміємо ми, як і за чиї гроші виховувати покоління спеціалістів з української культури за кордоном: людей, які мають пройти підготовку, приїхати, зануритися в контекст. Це процеси без миттєвого результату, тож той, у кого короткий кругозір, просто не бачить, що вони взагалі потрібні.

У результаті ми йдемо в короткі, ефектні речі на рівні шоубізнесу — вони потрібні, важливі, без них узагалі нічого не буде, — але ми навіть не пробуємо поставити ці речі на потік, зробити їх системними й спроможними. Я дуже мало бачив пошуку того, як із цим дати собі раду. 

Я розмовляю з директорами стратегічних українських культурних інституцій — усюди одні й ті самі проблеми. Ми не можемо профінансувати навіть гідну зарплату для фахівців. А це означає, що через якийсь час не буде накопичення досвіду: людина попрацює на старті, а потім піде туди, де можна заробляти більше — в рекламу чи ще кудись, бо треба дітей вирощувати.

І це питання того, що речі, які просувають нас найбільше вперед, забезпечені найгірше. Якщо подивитись, як ми забезпечуємо себе зовнішніми атрибутами статусу — автомобілями й так далі — і порівняти з тим, як ми забезпечуємо змістовну частину свого життя, — це небо і земля. Ми поверхневі, ми на показ, ми не про «бути», а про «здаватися». І ми ще не системні. Тому хай як би ми не любили хвалити себе за те, як класно чинимо опір, нам ще багато каші з’їсти треба.

Юрій Кривошея: Спілкуючись, зокрема, з представниками різних країн, які приїхали воювати на нашому боці, я чітко чую одну й ту саму тезу, які не знають один одного: тут, з їхніх спостережень, більше глибини, справжньої правди, і саме тут очевидно, що це боротьба добра проти зла. У деяких інших ситуаціях вони не були настільки впевнені. Це просто моє спостереження. У нас, звісно, колосальна робота попереду, але деякі правильні кроки, мабуть, теж уже зроблені.

Щодо створення конкретних продуктів і класних інструментів. Ми, CEO Club, цього року маємо велику честь бути партнерами й підтримувати ГогольFest. Хотів поговорити трохи про модель, про ДНК, яка стоїть за цим проєктом.

У нашій сучасній історії ГогольFest пройшов дуже багато всього, і цього року він повертається в Київ.

Яка внутрішня природа фестивалю, що це означає під час війни? І, з погляду досвіду, — чи були партнерства з бізнесом, де він дійсно ставав співтворцем, класним партнером, чи все ж більше залишався фінансовим партнером із якимось логотипом на банері? І як до цього ставиться аудиторія?

Владислав Троїцький: Це непросте питання, бо київський період, із сьомого по сімнадцятий рік, — це був екстрім. Кілька років ГогольFest дуже потужно підтримував Женя Уткін. Але потім у нього виникли свої питання, і я в якусь мить залишився сам на сам. Майже ніякої іншої підтримки бізнесу в Києві, крім Жені, не було.

Коли я починав це в сьомому році, я думав, що зроблю таку шалену річ, і держава підтримає, і бізнес підтримає, і буде стояти черга з бажаючих бути спонсором. Але держава майже ніколи не підтримувала — ну, там на п’ять відсотків. А коли я в сімнадцятому році сказав, що все, я неспроможний, чергові борги, — тут стався дзвінок із Маріуполя.

І це був для мене справжній виклик, бо я ніколи до цього не був у Маріуполі. Уявлення було таке: по-перше, тридцять кілометрів від фронту — тоді це було так. І було відчуття, що там тільки фронт, море і заводи. Думаю: яке там сучасне мистецтво? Але ми погодились. Потім були Дніпро, Херсон, Вінниця, Франківськ. У кожному місті ми намагалися зробити унікальну, сайт-специфічну подію — наприклад, у Маріуполі це була опера, у Дніпрі — на території судноремонтного заводу.

Туди приїжджають міжнародні партнери, і руйнується саме поняття провінційності — люди відчувають себе частиною загальної України як держави, але ні УКФ, ні Мінкульт ніколи це не підтримували.

Важлива річ у тому, що регіональна влада, тобто мери, мала кошти. Звісно, вони були невеликі, тому ми звужували формат ГогольFest. Зазвичай це був вікенд. Але ми намагалися в кожному місті зробити унікальну, сайт-специфічну подію — своєрідне зернятко. Як у Херсоні ми зробили це на території колишньої зони «40 з 40», у Маріуполі — опера, у Дніпрі — на судноремонтному заводі. Такі речі давали мешканцям міста змогу знайти нову сучасну ідентичність, інший ракурс на своє місто, класні речі в ньому.

Це давало привід для гордості — «у нас є от таке». І це не просто про те, що якісь гості приїхали зі столиці — це була колаборація.

До речі, Запоріжжя стало першим містом, яке під час великої війни ініціювало ГогольFest, бо і губернатор, і мер сказали: «для нас це важливо».

Там наша команда у співпраці з культурними силами розв'язувала питання меморіалізації — дуже важливе, яке насправді ніяк не вирішується в Києві. Від київської мерії я ніколи не отримував жодної пропозиції. Постукався кудись — і тиша.

Євген Глібовицький: Мене завжди вражає, як у Києві столиця з’їдає місто: Київ як столиця існує, а Київ як місто повністю в тіні цієї столиці. Ця столична функція забирає місцевість. І в Києві дуже часто життя цікавіше десь по районах, ніж у самій громаді.

Владислав Троїцький: Часто завдяки приватній ініціативі.

Євген Глібовицький: Приватна ініціатива взагалі дуже важлива. Ми не були б там, де ми зараз, якби не було приватного Сороса, який вкладав у купу країн, у тому числі в Україну. Зараз є Микола Сошко, є Юрій Фелюк, який у Франківську системно щось пробує робити, є Лев Жиденко в Полтаві. Тобто ці люди — той самий Уткін, якого ми згадували.

Владислав Троїцький: Трохи поверну назад — до контексту імперії. Литва створила міф про великий литовський театр, Польща потужно просуває себе через Польський дім у Лондоні — і держава вклала в це гроші. У нас таких кейсів майже немає: є будинок у Нью-Йорку, простір у Парижі, пов'язаний з Україною, — але вони мертві, там нічого не відбувається.

Тепер про ГогольFest — чому його важливо повернути. Він завжди був всупереч, завжди трохи безумством. Зараз наш лозунг — «двадцять років потому, попри все». І це точно про Україну зараз: все, що відбувається, — попри все. Ми хочемо дати людям відчуття мрії й надії, показати, що спроможні генерувати потужний контент системно.

Цього року — три фестивалі: Київ, Запоріжжя, Дніпро. Ми маємо не зупинятися та об’єднувати людей, які готові ризикувати. Діма Сидоренко, який зараз керує колишнім Жовтневим, — теж із цих людей: узяв на себе складне господарство, валізу без ручки, і я його за це поважаю. Коли кидаєшся в такий напрямок, розумієш, що зворотного шляху немає, треба просто робити.

Євген Глібовицький: Природа підприємництва і природа активізму мають один початок. Мене захоплюють громадські діячі, які виросли з бізнес-середовища: вони твердо стоять ногами на землі — і водночас тримають голову в хмарах. Здатність переносити досвід з однієї сфери в іншу — це дуже українська історія зараз. Саме це треба робити більше: будувати мережі, спільноти, обмінюватися розумінням, звіряти контексти й стратегічне бачення.

Це може виглядати як тривіальна домашня робота — але від неї залежить головне. Наш марафон досі складається зі спринтів, складених докупи. Якщо так триватиме — до фінішу можна не добігти.

Юрій Кривошея: Погоджуюсь. І це не просто марафон — це ультрамарафон.

Якщо уявити розвиток України через десять-п’ятнадцять років — за якими ознаками ми зрозуміємо, що культура справді зіграла свою роль не лише під час війни, а й у відбудові? Що синергія бізнесу і культури спрацювала? І навпаки — що ми ризикуємо втратити назавжди, якщо держава, культура і бізнес так і залишаться в окремих кластерах?

Євген Глібовицький: Відповідь проста. Є індекс людського розвитку, і є індекси якості правил та інститутів. Між місцем України в цих двох вимірах — розрив у п’ятдесят, а подекуди й сто позицій. Питання одне: що до чого рухається? Чи високий рівень людського розвитку тягнеться вниз до поганих інститутів — чи погані інститути підтягуються вгору? Відповідь на це і покаже, чи культура перемагає.

Шведський економіст Андерс Ослунд колись сказав: «Україна занадто бідна, щоб бути такою освіченою, і занадто освічена, щоб бути такою бідною». Щось одне мусить програти. Здається, відповідь ми отримаємо досить скоро.

Владислав Троїцький: Я б не називав Україну бідною. Коли ходиш Києвом чи Львовом — майже не бачиш людей із пригніченим виглядом. А в Парижі, Берліні, Нью-Йорку, Сан-Франциско таких скрізь. Тут це виняток. Люди можуть бути небагатими, але тримаються гідно. І це важлива річ.

Ще один приклад — черги на Книжковому арсеналі чи «Книжковій країні». Люди платять, щоб зайти й купити книжку. Де ще у світі побачите такі черги за книжками? Це дає мені надію. Міфотворення навколо українського театру, музики, поезії — цей рух триває.

Інша річ — державні інституції не встигають: вони застрягли у двадцятому столітті. Розрив величезний. Я не дуже вірю у вибудову нових державних інституцій — я вірю в те, що бізнес усвідомить: це і є духовний прагматизм. Якщо бізнес додасть до цього латентного культурного руху свої менеджерські та фінансові можливості — синергія буде офігезною.

Зображення згенеровано з допомогою ChatGPT на основі авторського запиту.