Компания PeopleForce запустила первый в Украине подкаст для HR — PeopleCast. Это платформа, где владельцы бизнеса и эксперты в области HR-менеджмента раскрывают секреты своей работы и делятся уникальным опытом.

В рамках проекта состоялось интервью с Ксенией Швед, экс-директором для людей Yakaboo, «Цитрус». Ксения рассказала о том, как определять и внедрять корпоративные ценности, кто такие амбассадоры и как формировать HR-бренд компании. Work.ua публикует советы эксперта — работодателю на заметку.

Ксения Швед
Ксения Швед
экс-директор для людей Yakaboo, «Цитрус»

— Сейчас многие приходят к тому, чтобы внедрять в компаниях корпоративные ценности. В одном из интервью вы сказали, что «даже если вы думаете, что ценностей в компании нет, то они есть». Как такое возможно?

— Начнем с определения ценностей. Сама тема не новая. Изучением ценностей занимались, наверное, сотни лет. Ценностью для человека и для культуры может быть что угодно. Компания — это набор процессов, и, соответственно, неодушевленное. Чтобы придать ей человечности, создается некий очеловеченный образ и ценности являются его частью.

Ценности — это не то, что задекларировано. Это реальные взаимоотношения внутри компании.

Чтобы определить ценности, можно подойти к сотруднику и спросить о том, какие в компании штрафы, часто ли штрафуют, опаздывают ли сотрудники и многое другое. Именно такие маркеры показывают, какие установлены в компании правила и отношения и насколько задекларированные ценности расходятся с реальными.

— Как правильно определить ценности?

— Ценности, которые транслируют в компании — это не просто что-то неодушевленное, это общность определенных целей и взглядов. Это люди. Как правило, ценности лежат в области понимания собственника. Нужно спрашивать, какой образ компании видит собственник.

Ценности — это средства, которые помогают достичь целей. Но этого может быть недостаточно. Есть так называемые «ключевые сотрудники», амбассадоры. И интервьюирование тех, кто долго работает и занимает ключевые позиции в компании, тоже имеет смысл.

Третий способ, который может закрепить понимание того, что ценится людьми в компании, это опросы всех сотрудников. Желательно делать это анонимно, чтобы люди могли отвечать искренне, а не давать социально ожидаемые ответы. Если просто задать вопрос о том, какие ценности в компании, то не факт, что вам дадут ответ. Ведь у каждого они могут быть совершенно разные.

Мы делали перечень примерно из 20 пунктов. Но этого мало, потому что каждый может понимать то или иное понятие по-разному. Поэтому каждую ценность нужно описывать, чтобы все мыслили одинаково и работали в одном информационном поле.

— Насколько ценности обычно влияют на НR-бренд компании?

— Ценности, безусловно, влияют. Команда — это люди, объединенные общей целью, с одинаковым типом мышления. Людей, которые любят свою работу и свою компанию, видно сразу. Это как влюбленность в человека. Таких людей называют амбассадорами, и их не нужно просить рассказывать о компании, они делают это сами. Так у компании будет больше промоутеров, больше людей о ней узнают, ее больше хвалят. И это формирует НR-бренд.

И есть еще одна сторона. Настоящий амбассадор не только хвалит, он и критикует. Тот, кому ты доверяешь, и у кого совпадают с тобой ценности, скажет правду. Такой человек не желает компании зла.

— На каком этапе развития компании пора задумываться о ценностях и корпоративной культуре?

— Когда ты начинаешь стартап в какой-то компании, ты для себя должен сначала ответить, для чего вы это делаете, почему хотите организовать именно эту компанию и что хотите донести миру. А потом выбирать путь. При помощи ценностей вы потом подбираете себе людей. Это как выбор друзей, ведь с этими людьми вам предстоит встречаться каждый день, работать и давать результат. Поэтому желательно определять это изначально. Через какое-то время ценности можно пересмотреть. Но изначально вы берете людей, которые похожи на вас. А у каждого человека есть ценности.

— Например, мы в компании прописали ценности. Как определить, действительно они работают в компании или просто висят на стене?

— Если ценности работают, то сотрудники начинают сразу регулировать работу новичков через эти ценности. Говорить, что в компании принято помогать друг другу, выполнять задачи в срок, не перекладывать свои задачи на других сотрудников, не опаздывать.

Работающие ценности — это когда люди проявляют правильные паттерны поведения. Ценности — это базис корпоративной культуры, ее правила и установки.

— А какие есть ошибки при самом формировании ценностей?

— Ошибка первая состоит в том, сотрудники не работают в одном информационном поле и понимают ценности по-разному. Поэтому нужно очень четко прописать все понятия. Вторая ошибка — это ценности, притянутые за уши. Нельзя штрафовать людей и при этом писать на сайте, что компания очень заботиться о людях. Еще одна ошибка — пытаться резко изменить уже сформировавшиеся ценности.

В одной компании мы так приостановили проект, потому что поняли: для таких ценностей это либо не та компания, либо не те люди.

— Со временем ценности компании должны меняться и подстраиваться под коллектив или наоборот?

— Здесь нет однозначного ответа. Все зависит от того, на каком этапе находится компания и что хотят люди, которые ее создавали. Например, когда-то рынок рос, работа шла, а потом наступил кризис или перенасыщение рынка. И те методы и люди, которые работали в старых условиях, привыкли к тому, что все идет гладко и стабильно, а потому не прикладывают усилия. А тут наступает период, когда приходится меняться. И если раньше в ценностях была стабильность и семейность, то в новых условиях этого может оказаться недостаточно. Понадобятся люди, которые могут переступить через эту стабильность и привнесут новые идеи. Но есть и компании, которые веками не меняют свои ценности.

А вот еще один интересный пример. Бизнес стабильно работает, компания имеет долгоиграющие проекты. И решают открыть новый проект. Туда нужны люди, которые по профилю отличаются от тех, кто работает в большом стабильном бизнесе. Сотрудники вступают в этот проект и сталкиваются с тем, что все остальные в компании — другие. И в результате новаторы или «закисают», или просто уходят.

— Как тогда найти тех самых людей, которые будут вписываться в культуру компании и ее ценности?

— Здесь поможет профилирование и правильно проведенные собеседования. HR не просто так спрашивают, зачем соискатель приходит в компанию, чего хочет и почему? Профилирование на начальном этапе позволяет понять, что за человек перед тобой.

— А есть ли какие-то секреты уже в программе адаптации, чтобы включить сотрудника в свою организацию?

— Нужно поставить вопрос о том, стоит ли развивать HR-бренд, если внутри организации есть проблемы. Если не налажена социальная обстановка внутри, это может оказаться фатальным. Ведь если человек пишет пост о том, как ему хорошо в компании и выкладывает его, а через сутки всех штрафуют на ползарплаты, то другие сотрудники будут чувствовать ложь и обиду.

Если eNPS отрицательный, все идет в минус. Когда новый человек приходит, на этапе адаптации он начинает общаться с другими сотрудниками. На собеседовании ему рассказывали, какая это классная компания, а потом он сходит на перерыв...

Также на этапе адаптации не стоит отдельно акцентировать внимание на ценностях. Изначально нет смысла брать человека, у ценности которого не совпадают с ценностями компании.

— Мы уже проговорили, что в компании должны быть люди, которые влюблены в компанию. А кто такой лояльный сотрудник?

— Лояльный сотрудник — это не совсем тот, кто влюблен в компанию. Это тот, кто может говорить о недостатках компании, может не совсем любить. Но он эффективно работает и приносит компании прибыль. Ему не все равно, что делает компания.

— А какие есть способы определения лояльности сотрудника?

— Один из самых распространенных — eNPS. Его проводят большинство компаний. Есть те, кто измеряет средние показатели, но я больше люблю задавать побочные вопросы. Ответов «нравится» и «не нравится» недостаточно. Я перемешиваю опросник о лояльности с опросником о вовлеченности. Там есть ряд маркеров, которые помогают понять, куда мне двигаться для повышения лояльности. Чаще всего, после таких опросов, появляется много интересного.

Например, недавно проводили eNPS, и оказалось, что в компании основным драйвером нелояльности было то, что компания не обучает людей. После этого появился интересный проект о том, что сотрудникам нужно показывать через обучение и развитие, что компания о них заботится.

Кроме того, мы анализируем текучесть на адаптационном периоде. Процесс подбора заканчивается не на том, что человек первый день вышел на работу, а на формировании кадрового резерва. Человек проходит путь, который может занимать месяц или полгода. Это тоже воронка. И мы по ней смотрим, почему человек не подошел. Здесь кандидат может оказаться неподходящим, ему могли недостаточно информации дать. Или же произошел сбой на каком-то периоде адаптации.

Важно, все ли правильно рассказали кандидату, понимает ли он цели и задачи, каковы его KPI, приняли ли его в коллективе, была ли у него какая-то поддержка. Важны и психологические аспекты: подходит ли ему эта работа, комфортно ли ему. Если это анализировать, то разочарование можно идентифицировать. Нужны индивидуальные встречи, которые проводит НR. Нужна обратная связь от наставника, который ведет новичка. Куратор от руководителя отличается тем, что он не может наказывать. Например, куратор не штрафует. Также нужны анонимные опросы. А еще много информации дают неформальные беседы.

— Сейчас многие компании очень фокусируются на разных бенефитах, чтобы сформировать удовлетворенность сотрудника. Как сохранить баланс между удовлетворением сотрудников и не разбаловать их?

— Как по мне, значение «плюшек» сильно преувеличено. Безусловно, это важно. Люди должны работать не в сарае и не на технике из девяностых. Это влияет на эффективность. Минимальный экологический базис должен быть.

Но есть выражение: «Уходят не из компании, а от руководителя». Поэтому вопрос больше не в бонусах, а в людях, которые руководят.

Чаще всего крупные компании сильно загоняют людей в рамки. Так проще. А мир уже давно стремиться к индивидуальности и более творческому, нестандартному подходу. И лояльность, мне кажется, нужно формировать, стартуя от потребностей человека, который работает. Кто-то хочет обратной связи, кто-то похвалы, кто-то хочет, чтобы его заслуги признали все. И таких моментов много. Так формируется лояльность каждого конкретно взятого человека.

Вы можете насыпать сколько угодно печенек, но если компания штрафует за все подряд или чтобы выпустить одну рекламу, нужно подписать тысячу бумаг, лояльности не будет. Сначала нужно решать не экологические вопросы, а сформировать базис, а потом найти индивидуальный подход.


Полное интервью Ксении Швед слушайте на сайте PeopleForce в разделе «HR Подкасты» и на каналах SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts, Telegram.

Читайте также