Work.ua совместно с Натальей Кульчицкой, руководителем департамента персонала «Кернел», подготовил учебный курс об оценке персонала.
В этом уроке речь пойдет о:
- сути оценки;
- ее составляющих;
- целях оценки;
- оценке как инструменте системы управления эффективностью;
- календаре оценки в годовом цикле компании.
Суть оценки персонала
Оценка персонала — тот инструмент, используя который HR может показать ценность своей функции для бизнеса.
В классическом понимании оценка состоит из оценки по целям и оценки по компетенциям.
Управление по целям
Это постановка целей или ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPI).
Цели должны формулироваться исходя из стратегии компании, а не просто устанавливаться сотрудникам их руководителями.
Плюсы такого подхода:
- стратегия каскадируется на все операционные уровни;
- сотрудники понимают свою причастность к реализации стратегических целей;
- деятельность персонала направлена на реализацию стратегии компании.
Кроме того, важна сама формулировка целей. Они должны быть измеримы, должен быть понятен ожидаемый результат деятельности. Достижение количественных целей измеряется в конкретных единицах: тоннах, гривнах, метрах и так далее. Для качественных целей устанавливаются конкретные критерии достижения в соответствии с методикой SMART.
Управление по компетенциям
Подразумевает управление поведением сотрудников. Эта система несколько сложнее, чем управление по целям, так как поведение сложнее оцифровать. Тем не менее существует инструмент, позволяющий это сделать — модель компетенций. По модели компетенций компания выбирает те поведенческие проявления, те ценности, которые для нее важны. При разработке модели компетенций в «Кернел» была проведена оценка корпоративной культуры и определены основополагающие для компании компетенции. Затем они были соотнесены с моделью спиральной динамики. Следующим шагом стало определение целевого состояния согласно спиральной динамике и формулировка тех компетенций, которые позволят выйти на новый уровень.
Ядро модели компетенций должны составлять уже существующие в компании ценности. Нельзя единомоменто ввести абсолютно новые компетенции, так как они попросту не приживутся. В компании «Кернел» ядро составляют 60-70% компетенций и около 30% — новые.
Для оцифровки модели компетенций используются индикаторы желаемого и нежелаемого поведения. Поведенческие проявления оцениваются в баллах. В «Кернел» это баллы от 0 до 3.
Оценка как инструмент управления эффективностью
Управление эффективностью через оценку персонала происходит благодаря привязке заработной платы сотрудников к результатам их оценки.
Привязка переменной части заработной платы (бонуса) к достижению целей обеспечивает у сотрудников четкое понимание, за что они получают эту переменную часть. При этом важна прозрачность такой системы.
Этот подход обеспечивает повышение лояльности и вовлеченности персонала. Он важен не только с точки зрения управления эффективностью, но и в целом с точки зрения HR-бренда и системы управления персоналом.
Результат оценки компетенций влияет на пересмотр оклада: процент повышения постоянной части зарплаты зависит от того, в какую группу ранжирования попадает сотрудник. В компании «Кернел» выделяют 4 группы ранжирования:
- «Профессионализм» — ≈ 20% сотрудников;
- «Опыт» — ≈ 30%;
- «Развитие» — ≈ 30%;
- «Инертность» — ≈ 20%.
Ранжируются работники одного подразделения или нескольких смежных подразделений, если они малочисленные.
Описанный выше подход позволяет подтолкнуть людей к развитию компетенций, нужных компании. При этом важно создать для сотрудников возможности такого развития.
Кроме того, от оценки компетенций зависит попадание сотрудника в кадровый резерв.
Цели оценки
Оценка приносит результаты компании, руководителям и самим сотрудникам.
Компания получает:
- реализацию стратегии до операционного уровня;
- системный подход в постановке целей;
- изменение поведения сотрудников в сторону желаемого поведения для достижения стратегических целей.
Руководитель получает:
- инструмент достижения целей, поставленных перед ним компанией;
- инструмент управления поведением сотрудников.
Сотрудник получает:
- четкое понимание своих целей;
- четкое понимание того, как вести себя.
Цикл оценки
Он должен совпадать с бизнес-годом компании.
В первый месяц бизнес-года необходимо оценить степень достижения целей за прошлый год, а также провести оценку компетенций. Можно это делать и в последний месяц года, за который проходит оценка. Но в таком случае у сотрудников «отнимается» месяц, когда они еще могут достигать результатов.
Оценка компетенций проходит в два этапа: сначала сотрудники оценивают сами себя, затем их оценивают руководители.
Параллельно с оценкой разрабатываются цели на текущий год. Этот процесс занимает 1-2 месяца.
Также во втором месяце происходит ранжирование сотрудников по результатам оценки компетенций.
Через полгода после оценки целесообразно произвести корректировку целей, если это нужно. Ее механизм такой же, как у постановки целей в начале года. Корректировка позволяет учесть изменения приоритетов в деятельности компании, если они были.