Work.ua совместно с Натальей Кульчицкой, руководителем департамента персонала «Кернел», подготовил учебный курс об оценке деятельности.
В этом уроке речь пойдет о завершении оценки, формировании индивидуального плана развития и выдвижении сотрудников в кадровый резерв.
Ежегодная оценка деятельности состоит из двух направлений:
- Оценка поведения: оценка компетенций и дальнейшее развитие по ее итогам.
- Оценка результативности: постановка и оценка целей.
Процесс оценки по компетенциям в «Кернел»
Состоит из следующих этапов:
- самооценка сотрудника по компетенциям;
- оценка руководителя (или двоих руководителей в случае двойного подчинения);
- встреча сотрудника с руководителем по результатам оценки: формирование индивидуального плана развития (ИПР) и планирование дальнейших действий на следующий год;
- необязательно — выдвижение в кадровый резерв по инициативе сотрудника либо руководителя и прохождение отборочных процедур.
Ниже речь пойдет о последних двух этапах.
Индивидуальный план развития сотрудника
При самооценке по компетенциям сотрудник заполняет форму индивидуального плана развития, который предусматривает:
- одну корпоративную программу по развитию компетенций;
- одну внешнюю профессиональную программу;
- три дистанционных курса.
Развитие компетенции — развитие soft skills
В компании нет жестких правил касательно выбора компетенции для развития — можно как развить компетенцию с самой низкой оценкой, так и усиливать ту, которая набрала больше всего баллов. Сотрудник с руководителем сами определяют, на какой компетенции в данный конкретный период сделать акцент. По опыту «Кернел» большинство сотрудников с руководителями выбирают компетенцию, которая находится в зоне развития.
При этом есть одно важное правило: за год можно развить только одну компетенцию.
Для развития компетенций в компании есть:
- дистанционный курс, написанный с учетом видения и индикаторов компетенций в «Кернел»;
- тренинг по компетенции в онлайн- или офлайн-формате, материал для которого также создан с учетом видения и индикаторов компетенций в «Кернел»;
- дополнительные материалы на портале Kernel Hub (видео, фильмы, статьи, книги).
Процесс развития компетенции выстроен следующим образом:
- Сотрудник выбирает в системе компетенцию для развития. При выборе компетенции в системе сразу видны имеющиеся по ней курсы.
- Сотрудник согласовывает с руководителем компетенцию для развития.
- Менеджер дистанционного обучения назначает сотруднику соответствующий курс в системе.
- Специалисты по обучению отслеживают динамику обучения по дистанционным курсам и информируют сотрудников, если они забыли их пройти.
Что касается тренингов по компетенциям — специалисты по обучению полностью координируют эту работу: согласовывают с сотрудниками и руководителями графики обучения, формируют группы и непосредственно организовывают тренинги. Их проводят внутренние тренеры.
Таким образом, сотрудникам приходится затрачивать минимум усилий на координацию и организацию обучения. В компании создается и поддерживается среда для развития.
Формирование института внутренних тренеров (ИВТ)
Всем желающим сотрудникам «Кернел» предложили пройти отбор в Институт внутренних тренеров. Это позволило тем, для кого важно внешнее признание и кто еще не закрыл эту потребность, реализовать себя в тренерстве.
Встреча внутренних тренеров через год показала, как сильно изменились эти сотрудники: какими они стали уверенными и воодушевленными. По сути, компания получила амбассадоров модели компетенций, лидеров мнений не только в модели компетенций, но и в целом в HR-системе.
Можно сказать, что ИВТ — очень мощный и эффективный инструмент, если выбирать сотрудников, которые хотят развиваться и работать над собой и которым это искренне интересно.
Методология формирования Института внутренних тренеров:
- Важно научить тренеров мастерству тренерства — мастерству передачи знаний.
- Нужно сформировать сами тренинги по компетенциям и передать их тренерам. Для этого лучше привлечь внутренних или внешних экспертов, т. к. это слишком сложная задача для неопытного тренера.
- Необходимо сопроводить тренеров-новичков на их первых тренингах. Оказать им необходимую поддержку, чтобы они понимали, что в случае каких-либо ошибок им поможет более опытный тренер.
Профессиональная программа — развитие hard skills
При выборе профессиональной программы сотрудник не выбирает ее из какого-либо списка, а самостоятельно решает, какое обучение ему нужно для реализации своих целей и задач.
Важно прокоммуницировать работникам, что профессиональная программа обязательно должна быть связана с реализацией целей на следующий год, сформулированных в рамках оценки результативности. Она подразумевает развитие hard, а не soft skills.
Каждая компания может сама определить для себя правила формирования профессиональных программ:
- лимит бюджета;
- лимит дней;
- групповой или индивидуальный формат программ;
- онлайн- или офлайн-формат.
После получения запросов на профессиональное обучение от сотрудников в «Кернел» анализируют их, ищут повторяющиеся темы и возможности их объединения. Это позволяет оптимально использовать бюджет на обучение и достигать синергии между разными сотрудниками и подразделениями.
В компании есть определенные лимиты на профессиональные программы.
После формирования списка профессиональных программ с руководителем согласовываются те или иные программы, которые берутся в работу и в течение года они реализовываются.
Дистанционные курсы
В компании «Кернел» есть learning-система, в которой размещаются все электронные курсы. Там есть:
- курсы по компетенциям;
- курсы по другим soft навыкам;
- профессиональные курсы;
- адаптационные курсы;
- digital-курсы: MS Word, Excel, PowerPoint, Power BI.
Сотрудник может выбрать любые три курса.
Прохождение дистанционных курсов не является обязательным.
Кадровый резерв
В «Кернел» выдвижение в кадровый резерв является частью ежегодной оценки деятельности. Сотрудник может выдвинуться в кадровый резерв самостоятельно после самооценки по компетенциям и заполнения индивидуального плана развития. Для этого достаточно поставить специальную галочку в системе и оставить комментарий. Также номинировать сотрудника в кадровый резерв может его руководитель, поставив галочку и написав комментарий. При этом решение о зачислении человека в кадровый резерв принимается на основе прохождения им отборочных процедур, а не на основе мнения руководителя.
Инструменты и этапы отбора в кадровый резерв следующие:
- эссе сотрудника;
- барьерометрия;
- ассессмент;
- интервью по компетенциям;
- интервью с HR-ом.
Процесс довольно длительный и трудоемкий как для HR-ов, так и для самих сотрудников. Но это оправдано, так как обеспечивает попадание в кадровый резерв тех людей, которые готовы прилагать усилия, имеют потенциал и полностью соответствуют модели компетенций «Кернел».
Кроме того, отбор важен, чтобы в группы попадали люди одного уровня зрелости и владения компетенциями. Если кто-то слабее, это тянет группу назад и демотивирует коллег в обучении.
Из 500 номинантов в компании отбор прошли 100 в две программы: программа для высшего менеджмента и программа для экспертов и других уровней менеджмента.
Вывод
Оценка по компетенциям — очень важный инструмент в HR-системе при отборе персонала, планировании развития, формировании кадрового резерва.
Формирование индивидуальных планов развития в рамках ежегодной оценки деятельности обеспечивает системный подход к обучению в компании и вовлечение сотрудников в процесс обучения. Кроме того, это помогает сформировать культуру развития компетенций.
< Перейти к предыдущему уроку Перейти к следующему уроку>