Work.ua спільно з Наталією Кульчицької, керівником департаменту персоналу «Кернел», підготував навчальний курс про оцінку діяльності.
У цьому уроці йтиметься про завершення оцінки, формування індивідуального плану розвитку та висування співробітників до кадрового резерву.
Щорічна оцінка діяльності складається з двох напрямків:
- Оцінка поведінки: оцінка компетенцій і подальший розвиток за її підсумками.
- Оцінка результативності: постановка й оцінка цілей.
Процес оцінки за компетенціями в «Кернел»
Складається з наступних етапів:
- самооцінка співробітника за компетенціями;
- оцінка керівника (або двох керівників у разі подвійного підпорядкування);
- зустріч співробітника з керівником за результатами оцінки: формування індивідуального плану розвитку (ІПР) та планування подальших дій на наступний рік;
- необов'язково — висування в кадровий резерв з ініціативи співробітника або керівника і проходження відбіркових процедур.
Нижче мова піде про останні два етапи.
Індивідуальний план розвитку співробітника
При самооцінці за компетенціями співробітник заповнює форму індивідуального плану розвитку, який передбачає:
- одну корпоративну програму з розвитку компетенцій;
- одну зовнішню професійну програму;
- три дистанційних курси.
Розвиток компетенції — розвиток soft skills
У компанії немає жорстких правил щодо вибору компетенції для розвитку — можна як розвинути компетенцію з найнижчою оцінкою, так і посилювати ту, яка набрала найбільше балів. Співробітник з керівником самі визначають, на якій компетенції в конкретний період зробити акцент. З досвіду «Кернел» більшість співробітників з керівниками вибирають компетенцію, яка знаходиться в зоні розвитку.
При цьому є одне важливе правило: за рік можна розвинути тільки одну компетенцію.
Для розвитку компетенцій у компанії є:
- дистанційний курс, написаний з урахуванням бачення й індикаторів компетенцій в «Кернел»;
- тренінг по компетенції в онлайн- або офлайн-форматі, матеріал для якого також створений з урахуванням бачення й індикаторів компетенцій в «Кернел»;
- додаткові матеріали на порталі Kernel Hub (відео, фільми, статті, книги).
Процес розвитку компетенції побудований наступним чином.
- Співробітник вибирає в системі компетенцію для розвитку. При виборі компетенції в системі відразу видно наявні по ній курси.
- Співробітник погоджує з керівником компетенцію для розвитку.
- Менеджер дистанційного навчання призначає співробітнику відповідний курс у системі.
- Фахівці з навчання відстежують динаміку навчання за дистанційними курсами та інформують співробітників, якщо вони забули їх пройти.
Що стосується тренінгів за компетенціями — фахівці з навчання повністю координують цю роботу: погоджують зі співробітниками та керівниками графіки навчання, формують групи та безпосередньо організовують тренінги. Їх проводять внутрішні тренери.
Таким чином, співробітникам доводиться витрачати мінімум зусиль на координацію й організацію навчання. У компанії створюється і підтримується середовище для розвитку.
Формування інституту внутрішніх тренерів (ІВТ)
Усім охочим співробітникам «Кернел» запропонували пройти відбір в Інститут внутрішніх тренерів. Це дозволило тим, для кого важливо зовнішнє визнання і хто ще не закрив цю потребу, реалізувати себе в тренерстві.
Зустріч внутрішніх тренерів за рік показала, як сильно змінилися ці співробітники: якими вони стали впевненими та натхненними. По суті, компанія отримала амбасадорів моделі компетенцій, лідерів думок не тільки в моделі компетенцій, а й загалом в HR-системі.
Можна сказати, що ІВТ — дуже потужний і ефективний інструмент, якщо вибирати співробітників, які хочуть розвиватися й працювати над собою та яким це щиро цікаво.
Методологія формування Інституту внутрішніх тренерів:
- Важливо навчити тренерів майстерності тренерства — майстерності передачі знань.
- Потрібно сформувати самі тренінги за компетенціями та передати їх тренерам. Для цього краще залучити внутрішніх або зовнішніх експертів, тому що це занадто складне завдання для недосвідченого тренера.
- Необхідно супроводити тренерів-початківців на їхніх перших тренінгах. Надати їм необхідну підтримку, щоб вони розуміли, що в разі будь-яких помилок їм допоможе більш досвідчений тренер.
Професійна програма — розвиток hard skills
При виборі професійної програми співробітник не вибирає її з якогось списку, а самостійно вирішує, яке навчання йому потрібно для реалізації своїх цілей і завдань.
Важливо прокомунікувати працівникам, що професійна програма обов'язково повинна бути пов'язана з реалізацією цілей на наступний рік, сформульованих у рамках оцінки результативності. Вона передбачає розвиток hard, а не soft skills.
Кожна компанія може сама визначити для себе правила формування професійних програм:
- ліміт бюджету;
- ліміт днів;
- груповий або індивідуальний формат програм;
- онлайн- або офлайн-формат.
Після отримання запитів на професійне навчання від співробітників у «Кернел» аналізують їх, шукають повторювані теми й можливості їх об'єднання. Це дозволяє оптимально використовувати бюджет на навчання і досягати синергії між різними співробітниками та підрозділами.
У компанії є певні ліміти на професійні програми.
Після формування списку професійних програм з керівником узгоджуються ті чи інші програми, які беруться в роботу і протягом року реалізовуються.
Дистанційні курси
У компанії «Кернел» є learning-система, в якій розміщуються всі електронні курси. Там є:
- курси за компетенціями;
- курси за іншими soft навичками;
- професійні курси;
- адаптаційні курси;
- digital-курси: MS Word, Excel, PowerPoint, Power BI.
Співробітник може вибрати будь-які три курси.
Проходження дистанційних курсів не є обов'язковим.
Кадровий резерв
У «Кернел» висування в кадровий резерв є частиною щорічної оцінки діяльності. Співробітник може висуватися до кадрового резерву самостійно після самооцінки за компетенціями та заповнення індивідуального плану розвитку. Для цього достатньо поставити спеціальну галочку в системі та залишити коментар. Також номінувати працівника до кадрового резерву може його керівник, поставивши галочку і написавши коментар. При цьому рішення про зарахування людини до кадрового резерву ухвалюється на основі проходження нею відбіркових процедур, а не на основі думки керівника.
Інструменти й етапи відбору до кадрового резерву такі:
- есе співробітника;
- бар’єрометрія;
- асесмент;
- інтерв'ю за компетенціями;
- інтерв'ю з HR-ом.
Процес досить тривалий і трудомісткий як для HR-ів, так і для самих співробітників. Але це виправдано, тому що забезпечує потрапляння до кадрового резерву тих людей, які готові докладати зусилля, мають потенціал і повністю відповідають моделі компетенцій «Кернел».
Крім того, відбір важливий, щоб в групи потрапляли люди одного рівня зрілості та володіння компетенціями. Якщо хтось слабший, це тягне групу назад і демотивує колег у навчанні.
З 500 номінантів в компанії відбір пройшли 100 у дві програми: програма для вищого менеджменту, експертів та інших рівнів менеджменту.
Висновок
Оцінка за компетенціями — дуже важливий інструмент в HR-системі при відборі персоналу, плануванні розвитку, формуванні кадрового резерву.
Формування індивідуальних планів розвитку в рамках щорічної оцінки діяльності забезпечує системний підхід до навчання в компанії та залученість співробітників до процесу навчання. Крім того, це допомагає сформувати культуру розвитку компетенцій.
< Перейти до попереднього уроку Перейти до наступного уроку>