Для бизнеса нынешняя ситуация — лакмусовая бумажка устойчивости бизнес-модели и гибкости, считает HRD компании «Долфи-Украина». В нашей постоянной рубрике «Спроси эксперта» Евгений Рогоза поделился опытом перехода на дистанционную работу и поделился мыслями о том, как реагировать на происходящие изменения.

— Какие прогнозы на этот кризис?

— Мое мнение, что он будет относительно коротким, а еще точно позволит переоценить ценность процессов, продуктов, в то же время совершенно точно не даст недооценить людей. Это будет хороший лакмус для тех, кто в тепличных условиях демонстрирует чудеса самопиара и имитации бурной деятельности, а в критической ситуации разводит руки со словами «ой, все».

Это фильтр для ТОПов и ключевых людей, как они пройдут это испытание.

Важный плюс кризиса — он ​​имеет сильную объединяющую силу, перед непонятным и непросчитываемым врагом.

— Какие меры применяет ваша компания для «смягчения» удара?

Мы сохраняем людей, даже тех, кто почти совсем лишился рабочих задач. В фокусе внимания и заботы все, но больше всего те, для кого дистанционка нереальна. Продолжаем все проекты по развитию, инновациям и оптимизаций, даже с удвоенной силой — хорошее время для стресс-теста всех идей.

Готовимся, «тренируемся» сейчас, чтобы получить максимум профита, когда вернемся к стандартному режиму.

— Дайте действительно толковый совет для предпринимательской группы, у которой товара на миллион на складе или ресторан закрыт.

Считаю, что лучший кризис-менеджер для вас — вы сами. Никто не знает ваш бизнес так досконально. А чтобы появлялись конкретные ответы — нужно ставить конкретные вопросы. Обозначьте точку боли, тогда и «лекарство» найдутся быстрее.

— Поделитесь секретами работы с удаленными сотрудниками, что делать, чтобы не пострадала эффективность? Которые таск-трекеры можете порекомендовать?

— У нас процессы построены так, что если сотрудник, от которого ожидают результат, не делает ничего, это будет заметно уже через пару дней, из-за низкой результативности или вообще ее отсутствии.

А чаще, чем раз в пару дней отслеживать, контролировать и косплеить «1984» вообще нет смысла. Должно быть здоровое доверие.

Это, кстати, тоже лакмус и тест. Если генеральный заказчик озадачен тем, как отследить, чтобы все работали и не упала эффективность, то либо в процессах есть место для «улучшения», либо культура требует внимания, либо оба варианта.

Интерфейс у нас Битрикс. Возможно, не самый лучший, но пока свои задачи решает: общекорпоративная коммуникация, таски, автоматизация ряда бизнес-процессов.

— Как тогда мотивировать сотрудников?

— Руководителей стимулируем к более тесному общению с командами. Регулярно делаем какой-то полуфановый чат-пост на портале, где в течение дня сотрудники могут в комментариях «перекинуться словцом» с коллегами, немного разрядиться, что-то спросить, пошутить и тому подобное. Сегодня хотим, например, обсуждать с ними, что будем делать из корпоративных мероприятий, когда все закончится.

— Как считаете, возможно ли сокращение позиции HRD в компании? И риски такого решения?

Теоретически, возможно. В такой компании могут сократить всех. Владелец скажет: «Друзья, изолируемся по-полной, денег нет, держитесь, давайте уже после карантина». Вот только «давать» будет некому.

В прошлые кризисы спросом пользовались финдиры, функция HR еще не так ценилась в бизнесе, а затем стало доходить, что несмотря на небывалый прогресс, автоматизацию и диджитализация все равно бизнес делают люди.

Поэтому сократить ключевых людей (не только HRD) можно, но риски просчитать не берусь вообще. Другое дело, что грамотный HRD просто обязан переквалифицироваться в Chief Crisis Officer и дать возможность СЕО на себя опереться в вопросах людей, потому что у последнего забот сейчас хоть отбавляй.

Более того, кризис — это период сложных, иногда непопулярных, а порой и тяжелых решений для HRD, CEO и бизнеса в отношении людей. Такие решения, как правило, делегируют HRD или втягивают в их разработку и реализацию. Это та функция, которая должна помочь пережить кризис компании. А если он этого не делает, не помогает, мешает, то эта позиция изначально была занята не тем человеком или была лишней в данном конкретном бизнесе.

— Как поддержать работников морально в период удаленной работы? И их сомнений относительно будущего компании (из-за уменьшения объемов продаж)?

Максимальная прозрачность в коммуникациях и их регулярность со всеми. Предупреждать порождение слухов, по тем, которые уже ходят — принимать контрмеры: разъяснять, общаться и тому подобное.

— Как вы мотивируете себя в этой ситуации? Что придает сил и не дает опустить руки? Ведь от настроения руководства зависит и настроение команды.

— Обычно я полушутя говорю, что меня мотивируют мамонты в таких ситуациях. Если развернуть мысль, то, например, кроманьонцы жили в перманентном кризисе: ресурсов мало, конкуренция высокая, среда враждебная, еще и саблезубые тигры шастают. Поэтому когда кроманьонец шел охотиться на мамонта, он понимал, что это — возможность для него и племени еще пожить. И точно не опускал руки, не пребывал во фрустрации.

Итак, наши цели (не обязательно материальные) — это те же мамонты. И пока я буду скучать, поднимать руки, собираться с мыслями, мое «племя» уйдет или погибнет.

Рецепт прост: концентрироваться на важном, но не «пережигать» свои ментальные предохранители.

Надо уметь сфокусировать своих людей на мамонтах. При этом, уметь переключиться и переключить людей, отвлечь, увлечь, вовлечь. И юмор. Здоровый уместный юмор, простое «не про работу» общение.

Ну и как было написано на кольце Соломона: «Все пройдет, и это тоже».

Читайте также