Work.ua публикует интервью по мотивам нового выпуска подкаста для HR PeopleCast. В нем head оf Innovation lab в ПриватБанк Сабина Крупко рассказала об отличиях работы HR-специалиста в банке и IT-сфере и о том, какие образовательные программы необходимы современным компаниям. 

Сабіна Крупко
Сабина Крупко
Нead оf innovation lab в ПриватБанк

— Если говорить про learning and development в целом, с чего вообще стоит начинать HR и какие главные задачи должно решать это направление?

— Мне кажется, что самое первое — понимание целей бизнеса. Все сейчас говорят, что HR должен начинаться именно с этого. Но определить цель — довольно сложная задача. Особенно это касается больших организаций. Да, в них есть стратегия и миссия компании. Но очень часто это такое трансформирующееся понятие, и для того, чтобы выделить зону, на которую может повлиять HR, должна быть проделана определенная работа. 

Поэтому самое первое для успеха — понимание, в каком состоянии сейчас находится компания и какая самая главная цель перед ней стоит. 

Когда человек приходит в компанию, ему делают презентацию, рассказывают о миссии и целях. Но стоит помнить, что одно слово может иметь разные значения. И получается, что гарантированно понять его смысл из одной презентации и даже из трех адаптационных встреч с руководителем невозможно. 

Важен контекст компании. И здесь многие делают ошибку. 

Есть понятные инструменты, модели и подходы, которые хочется применить. Но есть уникальные вещи, которые зависят от сферы деятельности и рынка, на котором работает компания. Здесь нет готовых решений. 

Перед тем, как делать какую-то обучающую программу, нужно понять, зачем это нужно и какова ее роль в компании сейчас.

Первый инструмент, который необходим HR после того, как он приходит в новую компанию, — это наблюдение. Здесь есть небольшая ловушка, потому что возникает противоречие. Когда мы приходим на испытательный срок или когда человек переходит с одного отдела в другой, первые три месяца очень важно показать результат. С другой стороны, HR не может показать результат, который действительно принесет пользу, без понимания среды и без наблюдения за тем, как работает компания. 

Поэтому первое, что я всегда рекомендую делать всем, это проведение user-интервью по самостоятельно составленному скрипту для того, чтобы получить информацию как можно быстрее. Идеально, когда есть возможность понаблюдать за работой или вовлечься в какой-то проект в качестве саппорта, посмотреть, как работают люди, пообщаться с коллегами, которые находятся в зоне интереса HR. И именно это позволяет действительно понять цель бизнеса. 

— Какие HR-процессы, кроме онбординга, нуждаются в обучающих программах?

— Первое, с чего можно начать рассматривать HR и обучение — это путь в компании. Он начинается с момента первого контакта с рекрутером или того, когда человек первый раз узнал о компании. Потом идут процессы привлечения, найма, адаптации. После испытательного срока происходит постановка целей, потом мы их пересматриваем и цикл повторяется до тех пор, пока человек или перейдет на другую должность или в другой отдел, или уйдет из компании. 

Когда мы рассматриваем какую-то компанию или проект, довольно легко взять сотрудника и представить, как происходит его путь в зависимости от того, с каким сотрудником и каким отделом мы работаем. 

К обязательным компонентам обучения в любой компании можно отнести следующие:

 

  1. Развитие лидеров. Именно профессиональные менеджеры, у которых есть достаточно инструментов для того, чтобы управлять своими командами, они могут выполнять огромное количество НR функций, если профильного отдела нет или он формируется.
  2. Развитие профессиональных навыков. У нас есть подход, который можно назвать «buy or build». Мы должны понимать, какие скиллы нам нужны. Если у нас нет какой-то компетенции, нужно понять, следует нам нанять нового сотрудника или обучить тех, кто уже есть. Это могут быть и тренинги по развитию навыков, и школы, в которые попадают новички. 
  3. Командообразование. В украинских компаниях этот аспект часто находится на уровне корпоративных мероприятий. Но это только начало. Корпоративные мероприятия не всегда могут помочь реализовать цели. Второй уровень — это мероприятия с психологическими элементами. Классический пример — упражнения на доверие, когда один человек должен поймать другого. Это направление получило огромное развитие, но у меня к этому очень осторожное отношение. Немногие команды нуждаются в настолько глубоком подходе, который требует огромного профессионализма. Следующий уровень, который мне наиболее близок — smart building. Есть очень много форматов и их объединяющая особенность в том, что изначально мы четко определяем, что хотим достичь. Второе, что обычно в этих тимбилдингах есть — это информационный элемент. Мы даем знания и закрепляем их практикой.  
  4. Развитие продукции. Это подход «дизайн-мышления», когда фасилитатор, помогает команде при помощи определенных инструментов. Здесь фокус не на динамике команды, а на развитии конкретного продукта. Отдельно стоят направления, обучающие правильно работать с клиентом. Это информирование о продуктах, которые продает компания, понимание всех элементов систем и т.д.
  5. Сompains. Сюда входит все, что связано с этикой и социальной ответственностью. Это обучение обязательно должно быть в компании, которая работает на международном уровне.

Послушайте полное интервью с Сабиной Крупко на сайте PeopleForce в разделе «HR Подкасты» и на каналах SoundCloud, Youtubе, Apple Podcasts, Google Podcasts, Telegram.

Читайте также