Хотите узнать, как стать лидером, или развить лидерские навыки у других? Читайте советы эксперта в этой статье.

Елена Жильцова, руководитель программы ЕМВА в Киево-Могилянской бизнес-школе, организационный консультант, ответила на вопросы PeopleCast о лидерстве. Авторы делятся материалами интервью с читателями Work.ua.

Елена Жильцова
Елена Жильцова
руководитель программы ЕМВА в Киево-Могилянской бизнес-школе, организационный консультант

— Что делает лидера лидером и чем он отличается от руководителя?

— Начнем с определения понятия «лидер», в которое я лично верю. Лидер или лидерство — это определенный процесс конструктивного влияния, в результате которого максимизируются усилия других участников команды в направлении определенной цели. Я специально проговорила это определение, потому что здесь все слова имеют значения.

Лидерство — это процесс, а не одномоментное воздействие, не краткосрочный импульс.

Это непрерывное очень важное системное действие. Еще один важный акцент — конструктивное влияние. Инструменты лидерского влияния должны быть экологичными и использоваться с уважением к участникам команды, без манипуляций, хитростей и неэтичных приемов. Лидеры должны отдавать себе отчет, действительно ли при их участии команды и проекты становятся сильнее, делают ли они с их появлением больше, чем до того.

Одной из ключевых задач лидера сегодня является создание концепта будущего, которое в этой турбулентной тревожной среде все же может стабилизироваться. Он должен увидеть, куда идет компания и для чего, а также, что будет с каждым сотрудником, когда они туда придут. Создание этой визийной точки и системообразующей идеи — ответственность лидера. Я не считаю, что это отличается от того, что было в 2020 или 2019 годах. Хотя, безусловно, те события, которые происходят сейчас, вносят определенные коррективы.

— Можно ли сказать, что лидерские качества можно развить постепенно у себя или другого человека, или же они скорее врожденные?

— Вы знаете, это вечная дискуссия среди тех, кто исследует феномен лидерства. Я очень люблю шутку о том, что мы не знаем ни одного лидера, который не родился. Но сегодня все научные исследования в области лидерства доказывают, что эти теории врожденного лидерства все-таки не подтвердились, что это не уникальная формула. Сформироваться как лидер можно. Но это длительная упорная работа над собой.

— А есть ли какие-то компетенции, которые можно развивать, чтобы стать лидером?

— Если взять определение, с которого я начала, то мы уже из него можем выделить определенные компетенции и способности. Это и способность к визионерству, к тому, чтобы осознавать будущее и управлять им, создавать сильные идеи, которые объединяют команды и создают в них уникальную энергию. С другой стороны — это способность к максимизации усилий и конструктивного влияния, к созданию продуктивной энергии в команде. Лидер должен учить, развивать и мотивировать людей. Эти вещи мы можем выделить как определенные способности лидера.

Если вернуться к теориям врожденных черт лидерства, то проводился ряд исследований. Создавали выборку людей, которые в мире считались признанными лидерами, описывали их черты характера и пытались найти какую-то уникальную комбинацию, которая повторяется от личности к личности. И таких комбинаций не обнаружили. Но два качества, которые нашли в каждой личности — это множественный интеллект и эмоциональная гибкость.

—  Мы говорили, что сверхзадача лидера — помочь другим развить их потенциал и прийти к лучшему результату. Является ли это основной миссией или нужно что-то еще?

Если мы говорим о лидерстве в бизнесе, то мне кажется, что здесь важно и помочь действительно разобраться с призванием, и помочь быть более эффективным на пути к достижению цели. Вы начали с того, есть ли какая-то разница между лидером и руководителем. Это тоже важный пункт. Когда мы говорим о лидере, то компонент менеджмента всегда немного недооценен. Лидером быть можно, все хотят называться и считаться лидерами.

Есть интересное исследование, в ходе которого опрашивали сегодняшних руководителей, каким бы словом они хотели, чтобы команды их характеризовали. И большинство вспомнили термин «лидер», но единицы вспомнили термин «менеджер». Это немного недооцененное, возможно даже дискредитированное понятие. Мне кажется, если мы говорим о лидерстве в бизнесе, то это о предвидении, работе с идеей и уровнем энергии команд. А с другой стороны, это еще и о качестве управления, и эту составляющую хороший бизнес-лидер также умеет в себе развивать. Управлять людьми и командами надо не интуитивно, а глубоко понимая управленческую природу, принципы, механизмы.

— Если мы заговорили про бизнес, стоит ли HR-у конкретно в компании тоже быть лидером. И в каком направлении это лидерство должно проявляться?

— По моему мнению, точно стоит. Прежде хочу сказать, что я не очень люблю саму аббревиатуру HR. Я все же о том, что наша работа — не о ресурсах. Мне больше откликается HC: поиск человеческого капитала или талантов. Одна из сложностей, с которой нам нужно работать, это то, что HC считают сервисным процессом, так как речь идет о человеческих ресурсах для основного бизнес-процесса. Мне кажется, что это проблема, потому что человеческие ресурсы — это очень важный аспект бизнеса, специалисты должны быть бизнес-интегрированными, понимать стратегию компании и помогать реализовать стратегический потенциал через систему управления талантами и командами.

— Если говорить о команде, то вы, наверное, тоже сталкивались с ситуацией, когда в команде есть сразу несколько сильных лидеров со своим характером. Как ею управлять? И нужно ли, чтобы в команде была большая концентрация лидеров?

— Я очень поддерживаю подход, при котором мы формируем сильные команды. Я поддерживаю высокий уровень интеллектуальных дискуссий и дебатов в команде, потому что эта разница во мнениях позволяет бизнесу выйти на более сильные решения, амбициозные планы и продуманные стратегии. Поэтому качественное стимулирование инакомыслия в бизнесе (в хорошем смысле) и открытости к дискуссии чрезвычайно важны. Но это не касается ситуаций, когда у нас есть общий концепт будущего, по которому мы уже достигли взаимопонимания. То есть мы должны договориться о принципиальных вещах, а далее возможны дискуссии по поводу того, как это лучше реализовать. Дискуссии и сильные личности в команде — это только к лучшему.

Одна из ключевых проблем в мировом и украинском бизнесе — перетягивание одеяла на себя, культура героев. Понятно, что это вредит организациям. Если же все делают одно дело, а дискутируют о том, как его реализовать, то такое только на пользу.

— Как лучше и практичнее поступить: нанять лидеров в команду или же вырастить их из своих кадров?

— Если мы открываем новое бизнес-направление, изобретаем новую стратегию или воплощаем какие-то существенные изменения, то у нас нет времени. В такой ситуации может потребоваться лидер, которого в команде нет. Тогда лучше открыть поиск и пригласить специалиста извне. С другой стороны, конечно, компании должны выращивать своих лидеров. Должны существовать внутренние школы, которые помогают людям расти профессионально и выращивают специалистов для своего управленческого штаба. Это мотивирует людей, потому что они видят свою персональную стратегию в рамках компании и понимают, чего они могут достичь. Это позволяет им думать о долгосрочных отношениях со своим работодателем.

— А как развивать лидерские навыки и взращивать лидера внутри команды?

— Некоторые профессиональные компетенции можно нарастить достаточно быстро, например, использование ІТ-инструментов, работу с бизнес-аналитикой или налаживание процессов организации продажи. Такие компетенции являются динамичными и развиваются достаточно быстро. И при определенной комбинации учебных средств этими навыками можно с относительной легкостью овладеть.

Если мы говорим о развитии управленца и лидера — это долгосрочное решение. Например, программа МВІ продолжается практически два года, потому что это работа с совершенно другим образом мышления. 

Отработать все эти вещи быстро не удается. Необходимо последовательно, шаг за шагом выращивать лидерский потенциал. Это миксованный подход, в нем очень много различных активностей. Он включает в себя и групповые учебные сессии, где разбираются, кто такой лидер, кто такой управленец; и разнообразные лидерские кейсы, задачи, где потом все способности, о которых говорилось ранее, можно применить на практике и отрефлексировать себя. Это и групповые занятия, и индивидуальные: организационный коучинг и менторинг.

Например, в одной из крупных автомобильных компаний, используют такой метод, как shadowing. Если сотрудник хочет подняться до уровня топ-менеджера, достаточно длительное время он просто становится «тенью» успешного топ-менеджера, смотрит, как он работает, делает пометки, а затем с организационным коучем рефлексирует, проговаривает, какие выводы он сделал для себя.

— А вы можете рассказать о кейсах из своего опыта?

— В бизнес-школе есть так называемый лидерский модуль, когда наши команды летом идут в горы. Там они несколько дней находятся в экстремальных условиях. И вот необходимо выработать совместные решения и успешно их реализовать. И все это происходит с ежевечерней рефлексией у костра. И когда все команды сходятся в пункт назначения, происходит совместное обсуждение: как мы выбирали стратегию движения, как влияли друг на друга, какие были конструктивные и деструктивные проявления, какие выводы можем перенести в наши рабочие контексты.

— А если стоит задача нанять лидера, найти лучшего из лучших, то как менеджеру на собеседовании определить наличие или отсутствие лидерских качеств? Есть ли какие-то подсказки?

— Уникального решения в этом случае не существует. Не существует универсального лидера, который подойдет всем компаниям. Критерии выбора могут быть различными: какой бизнес ведет компания, в какой индустрии работает, на каком этапе развития находится, в какое подразделение идет лидер, какую функцию он будет выполнять. И лидера необходимо подбирать в зависимости от того, какие способности ему будут нужны.

Но то, что я точно могу сказать, мне нравятся групповые методы. Например, если есть 5-6 кандидатов, то можно предложить им группой решить кейс. Так определяется лидерский потенциал: кто будет привлекать всех к обсуждению, кто будет создавать условия для каждого участника, кто будет перетягивать одеяло на себя, кто будет общаться конструктивно, а кто зажимать других. Когда прокачанные управленцы собеседуются один на один, давать социально правильные ответы легко. Но во время выполнения групповой задачи все может измениться.

Кейсы успешного внедрения стратегий, а также ответы Елены Жильцовой на блиц-опрос вы можете послушать в подкасте PeopleCast на сайте PeopleForce, в SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts и Telegram.

Содержание размещенных на сайте материалов необязательно отражает официальную позицию Work.ua. Информация или взгляды, высказанные в материалах, являются ответственностью их авторов.


Читайте также



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.