Work.ua совместно с Алексеем Слюсаренко, руководителем отдела бизнес-обучения Comfy, фасилитатором, тренером украинских и международных образовательных проектов, выпустили курс об обучении персонала.

В этом уроке определим потребности в обучении.

Чему учить сотрудников: что они должны знать и уметь?

Ответ на этот вопрос дает профиль должности. Это важный документ, подсказывающий:

  • Что сотрудник должен знать.
  • Какими компетенциями для этого он должен обладать.

Профиль должности прописывается HR-командой вместе с ключевыми стейкхолдерами, а обновляться должен так часто, как изменяются цели и стратегии компании.

Если профиля должности у вашей компании нет, то его следует создать. Потому что с него начинается построение системы обучения и в нем живут ответы на вопросы о потребностях обучения.

Составление профилей целесообразно начинать с самых массовых должностей, именно тех, которые влияют на бизнес-результат больше всего и имеют больше контактов с вашим клиентом.

Потребности в обучении

В контексте этой темы речь пойдет о двух группах целевой аудитории обучения:

  • линейный персонал;
  • менеджеры.

Линейный персонал — люди, выполняющие основной бизнес-процесс на местах. Например, в розничных компаниях — это работники магазинов: продавцы, кассиры, директор; в банках — сотрудники отделений; на промышленных предприятиях — рабочие цехов, фабрик; в службах доставки — курьеры.

Для этой группы сотрудников потребность в обучении может определяться следующими факторами:

  • Первый: непрерывное совершенствование в основном бизнес-процессе. Главное — поддерживать высокий профессиональный уровень линейных сотрудников.

Например, продавцы компании Comfy регулярно получают и изучают электронные курсы о новых технологиях, проходят курсы по обслуживанию клиентов, осваивают основные процессы в магазине. То есть компания учит своих продавцов качественно выполнять те процессы, которые они должны делать в магазине. И делает это постоянно, даже если не происходит значительных изменений.

Подумайте, с чем имеют дело ваши линейные сотрудники каждый день. Это и будет базовым ответом на вопрос, а чему же нужно учить? Главный принцип — регулярность. Такое обучение должно быть системным, учитывать сезонность вашего бизнеса и быть частью рабочего процесса.

  • Второй: работа с отклонениями. Как только группа сотрудников или конкретный сотрудник демонстрируют явное отклонение от нужного бизнес-результата, например, продавец или магазин стали меньше продавать, появились жалобы клиентов — все это сигнал к тому, что на ситуацию нужно влиять дополнительно.

Ответ здесь лежит не всегда в плоскости обучения. Иногда причиной отклонения могут быть микро- и макрофакторы или даже проблемы с дисциплиной в конкретном магазине. Эти потенциальные причины и должен проверить специалист по обучению с участием бизнес-юнитов.

Если проблема этой ситуации в недостатке знаний и навыков, то, конечно, нужно отреагировать. Главный принцип — персонализированный подбор обучения. Важно увидеть суть проблемы и понять, какое именно обучение будет полезно, сотруднику не хватает теории или практических навыков.

  • Третий: смена бизнес-процессов. Это очень часто влияет на работу линейного персонала. Поэтому возьмите себе привычку — как только в компании меняется более или менее важный бизнес-процесс, это должно появиться в обучении вашего линейного персонала. Конечно, лучше это делать заранее.

Недопустимо, когда обучение описывает неактуальные или неработающие бизнес-процессы. Главный принцип — быстрота и актуальность. Аттестация сотрудников, обратная связь от руководителей и клиентов, выборочное тестирование знаний сотрудников по тем или иным темам, дашборд с ключевыми бизнес-показателями — это те инструменты, с которыми должен работать специалист по обучению, чтобы максимально качественно определять потребность в нем.

Менеджеры, то есть руководители групп или направлений. Они могут находиться и на местах (директор магазина или отделения банка), и в вашем офисе (руководители групп или направлений). Здесь специфика несколько иная, она определяется другими факторами:

  • Первый: понимание менеджером бизнес-процесса, который находится в его зоне ответственности. И здесь все очень индивидуально. Не всегда можно пропустить всех менеджеров через аттестацию, потому что процессы и компетенции, нужные для этих процессов, отличаются в других отделах.

Но если у компании есть группа менеджеров, отвечающая за схожие процессы, например группа директоров магазинов, аналитиков или коммерсантов, то аттестация — это действенный инструмент. Результаты покажут вам, какие темы массово проседают, а на какие следует обратить внимание в следующем контуре обучения.

Если таких крупных групп менеджеров в компании нет, то источником информации об обучении могут быть встречи сотрудника-менеджера, его руководителя и специалиста по обучению. На ней при обсуждении бизнес-результата и станет ясно, каких знаний и навыков, возможно, не хватает именно этому менеджеру.

Важно пользоваться такими встречами очень осторожно. Объясните сотруднику-менеджеру, что вы ожидаете от этой встречи, зачем она вообще нужна. Напомните сотруднику, что встреча — это помощь в его развитии.

  • Второй: развитие soft skills. Для менеджеров важно иметь так называемые гибкие навыки или soft skills. Их список должен быть зафиксирован в профиле должности.

Также профиль должности и для линейных сотрудников, и для менеджеров является важным инструментом в работе HR на этапе подбора персонала.

Составление планов развития и обучения

Факторы, которые важно учесть при составлении следующих планов:

  • Сезонность бизнес-процессов компании. Любые сезонные изменения в работе должны быть учтены в плане обучения. К примеру, продавцы Comfy проходят обучение по продажам кондиционеров весной, до старта высоких продаж этой техники; знания по ноутбукам в компании освежают летом, до начала сентября. А какие-то группы товаров продаются в течение года равномерно, например смартфоны, именно поэтому и обучение по таким категориям продавцы получают постоянно, равномерно, но с учетом появления новых моделей. Важно понимать, что моменты максимальной нагрузки на ваших сотрудников будут мешать обучению. Учтите это.
  • Формат обучения. Вы будете проводить обучение онлайн или офлайн, это будет текстовый курс или видеоурок, вы будете делать это своими силами или с помощью приглашенных экспертов? Обучение линейного персонала должно быть полезно, помогать им продавать больше, обслуживать клиентов лучше, а процессы выполнять правильно. Именно поэтому, независимо от того, какую форму обучения вы выберете, фокусируйтесь на эффективности и не забывайте о точках контроля, обратной связи от руководителей.

Лайфхак от лектора: попробуйте изучить те курсы, которые есть в системе обучения для продавца, и поработайте там, где создается ваш продукт или предоставляется услуга, хотя бы полдня.

Составление индивидуальных планов развития

Планы обучения, о которых говорилось выше, можно назвать массовыми. Они должны учитывать потребности в обучении большой группы сотрудников. Массовый план обучения всегда ориентирован на обучение по ключевому бизнес-процессу и темам, которые актуальны для всей группы.

Совсем другая история — индивидуальный план развития, ИПР. Это на самом деле дорожная карта конкретного сотрудника на определенный промежуток времени.

Что нужно для составления ИПР:

  • Вместе с сотрудником и его руководителем определите конкретные зоны развития.
  • Проговорите и выберите конкретные практические действия, которые помогут сотруднику прокачаться в заданном направлении.
  • Выберите оптимальную частоту таких действий.
  • Выберите оптимальные точки контроля и формат подотчетности.

Отличие ИПР от массового плана обучения состоит в том, что он учитывает специфику конкретного человека.

< Перейти к предыдущему уроку               Перейти к следующему уроку>

Получать новости в Telegram