Work.ua совместно с Натальей Кульчицкой, руководителем департамента персонала «Кернел», подготовил учебный курс об оценке персонала.

Этот материал посвящен управлению по целям. В нем расскажем о том, какие бывают цели, как правильно формулировать KPI и как связать результаты достижения целей с оплатой труда.

Оценка персонала состоит из оценки результативности (что делает сотрудник) и оценки компетенций (как он это делает).

Оценка результативности — очень важная составляющая для бизнеса, потому что она связана с достижением конкретных бизнес-целей. 

Виды KPI

KPI или КПЭ, ключевые показатели эффективности, бывают:

  • количественные и качественные;
  • индивидуальные, командные; 
  • абсолютные, относительные; 
  • функциональные, проектные;
  • долгосрочные и краткосрочные.

Количественные показатели — те, которые можно измерить в конкретных единицах. Они могут быть абсолютными: в метрах, тоннах, гривнах. И относительными — в процентах, долях. 

Качественные показатели — те, которые нельзя измерить, но для которых можно четко прописать критерии достижения результата. Качественные цели должны быть сформулированы по SMART. Необходимо исключить возможность их неоднозначного понимания.  

Индивидуальные KPI устанавливаются непосредственно одному сотруднику, командные (групповые) — нескольким сотрудникам одновременно, подразделению или всему персоналу в компании. 

Функциональные касаются операционной деятельности сотрудников, а проектные — их участия в каких-либо проектах.

Долгосрочные показатели отражают достижение стратегических целей. Они устанавливаются на 3-5 лет. Краткосрочные KPI устанавливаются на период до одного года: месяц, квартал, полугодие, год.

В компании «Кернел» выделяют количественные и качественные, стратегические и показатели подразделения. 

Для того чтобы KPI, особенно качественные, были сформулированы корректно, карты целей дополнительно проверяются и согласовываются HR business partner.

Что касается стратегических целей, в «Кернел» к ним относят все KPI, которые связаны с реализацией стратегии компании. При этом они могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными.

Принципы построения системы управления по целям

  1. Цели сотрудника разрабатываются на основе целей организации и подразделения и с учетом его влияния на их достижение.
  2. Сотрудники принимают участие в постановке целей.
  3. Цели формулируются по методике SMART.
  4. Чем ниже уровень должности сотрудника, тем короче период, на который ставится цель. Период постановки тактических целей — от месяца до года, стратегических — до 3-5 лет. 
  5. У одного сотрудника не должно быть слишком много KPIs. Максимум — 5-7 показателей. Чем ниже уровень должности сотрудника, тем меньше у него показателей.
  6. Цели разных сотрудников согласуются между собой, нет взаимоисключающих KPIs. 

Процесс постановки целей

Сотрудники должны принимать непосредственное участие в разработке KPIs. Это усиливает мотивацию достигать нужных результатов. При этом не стоит забывать о целях, которые важны для бизнеса и должны быть установлены вне зависимости от желания сотрудников. Поэтому очень важен здравый баланс, когда с одной стороны персонал чувствует свою причастность к процессу целеполагания, а с другой — достигаются цели бизнеса. 

Корректировки целей

Если период, на который устанавливаются KPIs, достаточно продолжительный, например, год, то можно предусмотреть промежуточные корректировки целей. Это позволит учесть изменения приоритетов в деятельности компании, если они были.

При этом важно заранее определить, какую часть целей можно будет скорректировать. Нецелесообразно позволять менять всю карту целей, так как это поставит под вопрос корректность изначального планирования.

В компании «Кернел» корректировки происходят через полгода после постановки KPIs. Можно изменить не более 30% карты целей. При этом сохраняется история изменений, что помогает ограничить манипуляции со стороны сотрудников.

Привязка результатов оценки к оплате труда

Обычно от результатов оценки KPIs зависит переменная часть оплаты труда сотрудников. Можно также связывать достижение целей с ростом оклада или продвижением. Важно, чтобы такая привязка была, так как в случае ее отсутствия система целеполагания не будет работать.

Еще один важный момент — бонус за выполнение KPIs должен выплачиваться только тогда, когда результаты реально достигнуты. Бывают случаи, когда руководители или сотрудники пытаются обойти систему и получить бонус при невыполненных показателях, ссылаясь на различные причины. Это нарушает работу системы целеполагания и снижает мотивацию других сотрудников, которые действительно выполнили все, что требовалось.

Обязательно донесите до всех работников следующую информацию:

  • как будет рассчитываться их заработная плата в зависимости от выполнения KPIs; 
  • какие результаты позволят им получить бонус, а до какого уровня выполнения показателя переменная часть начисляться не будет;
  • каков максимальный размер бонуса и будет ли увеличиваться его сумма, если показатель перевыполнен.

Роль автоматизации в управлении по целям

Автоматизация значительно упрощает процесс постановки и оценки целей, а также позволяет избежать многих ошибок и манипуляций. 

Для компаний с небольшим числом сотрудников можно использовать «подручные инструменты», такие как MS Excel, для формирования каталогов и карт целей. В них же можно вносить факт выполнения и автоматизировать расчет бонуса.

Крупным компаниям необходимо использовать другие программные продукты, иногда даже самостоятельно разрабатывая их. 

Обязательно нужно провести обучение всех сотрудников по работе с данной системой, в идеале — создать дистанционный курс, к которому работники смогут обращаться в любой момент при возникновении вопросов.

< Перейти к предыдущему уроку                 Перейти к следующему уроку>

Получать новости в Telegram