Work.ua спільно з Наталією Кульчицькою, керівником департаменту персоналу «Кернел», підготував навчальний курс про оцінку персоналу.
У цьому уроці мова піде про оцінку компетенцій, а саме:
- про поняття компетенцій;
- про мету і зміст моделі компетенції;
- про інструменти та періодичність оцінки.
Що таке компетенція
Люди часто плутають компетентність і компетенції. Важливо розділяти ці поняття. Компетентність — це експертність, ступінь володіння предметом. Це про знання.
Компетенція — це поведінка, це спосіб дії людей, наприклад:
- як вони взаємодіють;
- чи аналізують інформацію;
- чи планують наперед;
- чи долають перешкоди для досягнення результату.
Це про застосування знань на практиці.
Цілі впровадження моделі компетенцій
У довгостроковій перспективі для компанії важливі не тільки самі результати, але і способи їхнього досягнення. Наприклад, щоб, йдучи до мети, команда зберігала хороші стосунки та могла успішно реалізувати нові проєкти.
Оцінка за компетенціями допомагає компанії мотивувати співробітників змінювати поведінку в потрібний бік.
Зміст моделі компетенцій
Кожна компанія вибирає для себе найбільш підхожу модель. У «Кернел» визначили п'ять компетенцій у загальній моделі плюс три управлінських.
Можуть бути різні моделі компетенцій для різних команд або функціональні компетенції, наприклад, окремі для продажників, для юристів, для маркетологів.
Потрібно вибирати ту модель, яку ви зможете якісно підтримувати.
Як оцінювати компетенції
Здається, що оцінити поведінку, неможливо. Але це тільки на перший погляд.
Щоб «поміряти» поведінку, потрібно її описати. Для кожної компанії опис буде своїм.
На прикладі компетенції «Відповідальність» компанії «Кернел» покажемо, що це означає.
Відповідальність в розумінні «Кернел» — це самостійне виконання поставлених завдань, готовність взяти на себе відповідальність за результати своєї діяльності. Це загальний опис.
Крім того, у кожної компетенції є свої індикатори — певні елементи прояву поведінки. У «Кернел» використовується дихотомічна модель опису індикаторів: негативний прояв і позитивний прояв. Прояви поведінки оцінюються за певною шкалою. У компанії ця шкала від 0 до 3:
0 — людина не проявляє потрібну поведінку, тобто по суті проявляє негативні індикатори;
1 — іноді проявляє;
2 — проявляє завжди;
3 — проявляє завжди, навіть у нових і складних кейсах.
Приклад опису індикаторів для компетенції «Відповідальність». Позитивний індикатор (оцінка від 1 до 3): бере на себе відповідальність за ухвалені рішення та результати своєї роботи. У разі невдач не намагається перекласти відповідальність на інших і визнає помилки.
Негативний прояв (оцінка 0): перекладає відповідальність за результати своєї роботи на інших, не визнає помилок і весь час намагається знайти виправдання.
Як правило, для кожної компетенції використовується 4-5 індикаторів.
Таким чином, для того щоб оцінити поведінку співробітників, потрібно:
- визначити компетенції, необхідні вашій компанії (в наступному уроці будуть рекомендації, як це зробити);
- зрозуміти, які прояви поведінки вам потрібні;
- описати ці прояви.
Можна зробити опис за дихотомічною моделлю, як у «Кернел». Другий варіант — підготувати опис для кожного бала в оцінці. Це буде більш трудомістко.
Важливо, щоб індикатори були максимально однозначно зрозумілі. Щоб було мінімум слів з неоднозначними трактуваннями. Наприклад, у «Кернел» уникають слова «ефективно». У кожній компанії це можуть бути свої слова.
Оцінка на кожному етапі життєвого циклу співробітника
На етапі підбору для оцінки компетенцій можна використовувати психометрію, асесмент, інтерв'ю за компетенціями, різні тести. У «Кернел» використовують асесмент та інтерв'ю за компетенціями.
Асесмент
Кейсовий метод оцінки компетенцій, коли кандидата поміщають в умовне середовище, де він, вирішуючи кейси, проявляє ту чи іншу поведінку. Сертифіковані асесори спостерігають за ним та оцифровують ці прояви: відносять їх до того чи іншого індикатора й оцінюють ступінь прояву від 0 до 3 (за шкалою оцінки «Кернел»).
Валідність асесменту — близько 70%.
Інтерв'ю за компетенціями
У цьому разі потрібно через інтерв'ю отримати від кандидата інформацію про прояв тієї чи іншої компетенції на попередньому місці роботи / в житті / в університеті. Тому що компетенції проявляються не тільки в роботі, але і в повсякденному житті.
Як правило, цей інструмент досить трудомісткий, але й досить валідний при цьому.
Для періодичної оцінки співробітників під час роботи в компанії в «Кернел» використовується інтерв'ю за компетенціями, яке проводить керівник. Оцінка проводиться в спеціальній системі.
Спочатку співробітник отримує в системі інформацію про старт оцінки та заповнює форму самооцінки. Якщо він ставить собі бали 0 або 3, то повинен прокоментувати їх.
Після цього форма потрапляє до керівника. Він ставить свої оцінки та дає коментарі за необхідності. Головне правило — оцінка повинна базуватися на кейсах, а не на відчуттях. Після цього керівник в обов'язковому порядку дає підлеглому зворотний зв'язок і пояснює свої оцінки з конкретними прикладами поведінки співробітника.
Періодичність оцінки
Зазвичай компетенції оцінюють один раз на рік. Це пов'язано з тим, що для зміни поведінки, для розвитку компетенції на 1 рівень, наприклад, з 2 до 3, людині потрібен рік.
Для розвитку компетенції важливі дві складові:
- бажання співробітника змінювати свою поведінку;
- середовище, що сприяє цьому (тренінги, дистанційні курси, культура розвитку в компанії, допомога в розвитку компетенції).
За результатами оцінки обирається одна компетенція для розвитку і через рік нова оцінка показує, чи є прогрес.
< Перейти до попереднього уроку Перейти до наступного уроку>