Work.ua спільно з Наталією Кульчицької, керівником департаменту персоналу «Кернел», підготував навчальний курс про оцінку персоналу.
Цей матеріал присвячено управлінню за цілями. У ньому розповімо про те, які бувають цілі, як правильно формулювати KPI та як зв'язати результати досягнення цілей з оплатою праці.
Оцінка персоналу складається з оцінки результативності (що робить співробітник) та оцінки компетенцій (як він це робить).
Оцінка результативності — дуже важлива складова для бізнесу, тому що вона пов'язана з досягненням конкретних бізнес-цілей.
Види KPI
KPI або КПЕ, ключові показники ефективності, бувають:
- кількісні та якісні;
- індивідуальні, командні;
- абсолютні, відносні;
- функціональні, проєктні;
- довгострокові й короткострокові.
Кількісні показники — ті, які можна виміряти в конкретних одиницях. Вони можуть бути абсолютними: в метрах, тоннах, гривнях. І відносними — у відсотках, частках.
Якісні показники — ті, які не можна виміряти, але для яких можна чітко прописати критерії досягнення результату. Якісні цілі повинні бути сформульовані за SMART. Необхідно виключити можливість їх неоднозначного розуміння.
Індивідуальні KPI встановлюються безпосередньо одному співробітнику, командні (групові) — декільком співробітникам одночасно, підрозділу або всьому персоналу в компанії.
Функціональні стосуються операційної діяльності співробітників, а проєктні — їхньої участі в будь-яких проєктах.
Довгострокові KPI показники показують досягнення стратегічних цілей. Вони встановлюються на 3-5 років. Короткострокові встановлюються на період до одного року: місяць, квартал, півріччя, рік.
У компанії «Кернел» виділяють кількісні та якісні, стратегічні й показники підрозділу.
Для того щоб KPI, особливо якісні, були сформульовані коректно, карти цілей додатково перевіряються та узгоджуються HR business partner.
Що стосується стратегічних цілей, в «Кернел» до них відносять усі KPI, пов'язані з реалізацією стратегії компанії. При цьому вони можуть бути як короткостроковими, так і довгостроковими.
Принципи побудови системи управління за цілями
- Цілі співробітника розробляються на основі цілей організації й підрозділу з урахуванням його впливу на їхнє досягнення.
- Співробітники беруть участь у постановці цілей.
- Цілі формулюються за методикою SMART.
- Що нижчий рівень посади співробітника, то коротший період, на який ставиться мета. Період постановки тактичних цілей — від місяця до року, стратегічних — до 3-5 років.
- У одного співробітника не повинно бути занадто багато KPIs. Максимум — 5-7 показників. Що нижчий рівень посади співробітника, то менше у нього показників.
- Цілі різних співробітників узгоджуються між собою, немає взаємовиключних KPIs.
Процес постановки цілей
Співробітники повинні брати безпосередню участь у розробці KPIs. Це підсилює мотивацію досягати потрібних результатів. При цьому не варто забувати про цілі, які важливі для бізнесу і повинні бути встановлені незалежно від бажання співробітників. Тому дуже важливий здоровий баланс, коли з одного боку персонал відчуває свою причетність до процесу визначення мети, а з іншого — досягається мета бізнесу.
Коригування цілей
Якщо період, на який встановлюються KPIs досить тривалий, наприклад, рік, то можна передбачити проміжні коригування цілей. Це дозволить врахувати зміни пріоритетів у діяльності компанії, якщо вони були.
При цьому важливо заздалегідь визначити, яку частину цілей можна буде скоригувати. Недоцільно дозволяти змінювати всю карту цілей, тому що це поставить під сумнів коректність початкового планування.
У компанії «Кернел» коригування відбуваються за пів року після постановки KPIs. Можна змінити не більше 30% карти цілей. При цьому зберігається історія змін, що допомагає обмежити маніпуляції з боку співробітників.
Прив'язка результатів оцінки до оплати праці
Зазвичай від результатів оцінки KPIs залежить змінна частина оплати праці співробітників. Можна також пов'язувати досягнення цілей з ростом окладу або просуванням. Важливо, щоб така прив'язка була, бо в разі її відсутності система цілепокладання не працюватиме.
Ще один важливий момент — бонус за виконання KPIs повинен виплачуватися тільки тоді, коли результати реально досягнуті. Бувають випадки, коли керівники або співробітники намагаються обійти систему й отримати бонус при невиконаних показниках, посилаючись на різні причини. Це порушує роботу системи цілепокладання й знижує мотивацію інших співробітників, які дійсно виконали все, що було потрібно.
Обов'язково донесіть до всіх працівників наступну інформацію:
- як буде розраховуватися їхня заробітна плата в залежності від виконання KPIs;
- які результати дозволять їм отримати бонус, а до якого рівня виконання показника змінна частина нараховуватися не буде;
- який максимальний розмір бонусу і чи буде збільшуватися його сума, якщо показник перевиконаний.
Роль автоматизації в управлінні за цілями
Автоматизація значно спрощує процес постановки й оцінки цілей, а також дозволяє уникнути багатьох помилок і маніпуляцій.
Для компаній з невеликим числом співробітників можна використовувати «підручні інструменти», такі як MS Excel, для формування каталогів і карт цілей. У них же можна вносити факт виконання й автоматизувати розрахунок бонусу.
Великим компаніям необхідно використовувати інші програмні продукти, іноді навіть самостійно розробляючи їх.
Обов'язково потрібно провести навчання всіх співробітників по роботі з даною системою, в ідеалі — створити дистанційний курс, до якого працівники зможуть звертатися в будь-який момент при виникненні запитань.
< Перейти до попереднього уроку Перейти до наступного уроку>