На тот момент перед Алексеем стояла задача — повысить предсказуемость поставки продуктов в продакшн и объемы производимой продукции. Добивались этого разными способами, в том числе и переводом сотрудников на 4-дневный рабочий график.

Как все задумывалось

Для тестового режима четырехдневки выбрали команду, которая показывала стабильные и предсказуемые результаты.

«У команды есть 2 недели разработки, если за это время она выполняет все задачи, то на протяжении следующих двух недель получает два дополнительных выходных. Если вместе с дополнительными выходными команда снова выполняет запланированный объем, то получает еще два выходных на следующие две недели. А если не успевает справиться с поставленными задачами, то на следующие две недели возвращается на 5-дневку. Зарплата сотрудников не меняется», — делится Токарь.

В случае если команда не будет выгорать, а переход на укороченную рабочую неделю поможет повысить предсказуемость производительности, то идею должны были продвигать руководству и внедрять в других командах инженерного департамента.

Каких результатов удалось достичь

Эксперимент стартовал в июле 2019-го и длился три месяца.

«Сначала было больно: за первые два месяца команда получила только две недели с дополнительными выходными. Все остальное время что-то не получалось, сотрудники не успевали полностью справляться с поставленными задачами. [...] Как результат — работа по вечерам и иногда в выходные. Даже когда специалисты отдыхали в пятницу, они продолжали работать, чтобы все успеть», — рассказывает Алексей.

Через три месяца сотрудники адаптировались. Кроме того, они продолжали выполнять тот же объем работы, который был на 5-дневке. Предсказуемость результата выросла на 10% и составляла 92-95%, хотя раньше команда гарантировала результат на 80-90%. Поэтому с ноября 2019-го остальные четыре инженерные команды, которые занимаются развитием продукта, также перевели на 4-дневную рабочую неделю.

По словам украинского инженера, при новом графике компания получила косвенные эффекты:

  • стало легче и быстрее масштабироваться, нанимать новых разработчиков и получать от них результаты. Онбординг сократился до 1,5 месяца;
  • количество багов в продакшене снизилось, а предсказуемость релизных циклов увеличилась.

Но были и проблемы. Например, все команды столкнулись с овертаймами. Переход тяжело давался самым ответственным сотрудникам, тимлиды выходили на работу по пятницам, чтобы успеть закрыть задачи.

Со временем все адаптировались, теперь берут выходной в пятницу и стабильно отдыхают три дня в неделю. В целом в компании пятница стала днем без встреч. В инженерных командах, которые занимаются поддержкой и инфраструктурой, своя схема: в дополнительный выходной на дежурстве остается один человек, все остальные работают 4 дня. Каждый раз дежурные в команде меняются.

Загнанный инженер — плохой инженер

После внедрения 4-дневки руководство компании задавалось вопросом, как еще можно оптимизировать процесс. Мол, если команды работают 4 дня в неделю и делают 100% результата, то, возможно, если они будут работать 5 дней в неделю, получится 120%? Финансисты спрашивали, почему сотрудники работают на 20% меньше, но им продолжают платить ту же зарплату?

«Приходилось вести переговоры и объяснять, что загнанный инженер — это плохой инженер, что выгоревшие работники не дадут результатов», — вспоминает Токарь.

Таких вопросов больше не задают, а последний год компания «летит» на 4-дневке в автономном режиме.

Читайте также