Олександр

Олександр Демидов
CEO / COO | Transformation Director | Operating Partner (ex-CIO)
Будую системи, в яких люди хочуть працювати — і які дають результат без героїзму власника
EBITDA & Cash Flow • Операційна трансформація • Залученість команди • P&L Mindset • Цифрова архітектура

ПРО МЕНЕ
Я будую керовані бізнеси, в яких люди самі хочуть давати результат — і дають його без мікроменеджменту. Результат для власника і інвестора: зростання маржі, зниження OPEX, передбачуваний cash flow і зменшення залежності від ключових людей.
Моя робота: знайти смисл і цілі, які команда приймає як свої, і збудувати під них прозору архітектуру, де кожен розуміє своє місце, бачить свій внесок і не боїться помилок. Я заходжу туди, де потрібні зміни — і виходжу, коли система працює сама.
Я не тушу пожежі — я проєктую вогнетривкі системи. Після мого виходу компанія не повертається до старого, бо люди розуміють навіщо це все і самі захищають нову реальність.
18+ років на позиціях CEO, COO та CIO в ритейлі, HoReCa та дистрибуції дали рідкісну комбінацію: я однаково вільно розмовляю мовою власника (P&L, EBITDA, контроль) і мовою команди (довіра, сенс, розвиток). Я — перекладач між трьома світами: власником, лінійним бізнесом і IT.

КЛЮЧОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
• «Візит»: +85% виручки за 18 місяців. Команда сама підтримувала стандарти — бо розуміла навіщо.
• «Візит»: знижки 7% → 0.8% через централізацію цінової політики; запаси ↓ у 3.5×; Lead-time 3-4 тижні → 1 тиждень.
• «Сушия» (1600+ співробітників): 2+ млн грн OPEX вивільнено за 2 місяці через аудит контрактів.
• «Сушия»: сервіс стабілізовано за 4 місяці без збільшення бюджету; релізи прискорено в 3-4×.
• «Фокстрот» (CIO): команда 150+ реорганізована без збільшення фонду оплати праці; конфлікти між бізнесом і IT усунуто за 3 місяці.

МІЙ ПІДХІД
• Смисл перед системою: стратегія живе не в документі — вона живе в людях. Я допомагаю власнику та команді знайти спільну мету, а потім будую під неї операційну архітектуру.
• Аудит знизу вгору (Gemba): спускаюсь на склад, в магазин, до клієнтів. Реальні проблеми живуть там, де їх не шукають.
• Just Culture: помилка — це матеріал для покращення процесу, не привід для покарання. Знімає тертя, підвищує прозорість.
• Оптимізація перед автоматизацією: ніколи не автоматизую хаос. Спочатку спрощую і вирівнюю процес, потім переводжу в цифру.
• Гнучка архітектура експертизи: замість дорогого найму — точкове залучення fractional-топів як менторів. Команда росте, бюджет не роздувається.
• Зміни як MVP: фіксуємо критерії успіху і точку виходу до старту. Якщо гіпотеза не спрацювала — швидко коригуємо без втрати темпу.
Стиль управління: даю людям інтерес, свободу, підтримку і можливість бути почутим — і вони самі беруть відповідальність за результат.

ДОСВІД
Interim Operating Partner / CDTO / Transformation Director | Незалежна управлінська практика | 2017 — дотепер
Ролі: Interim COO / CDTO / Transformation Director | Сфери: Retail, HoReCa, Distribution, Healthcare | Географія: Україна, ЄС
Заходжу в компанії для вирішення конкретних трансформаційних задач: вихід з кризи, цифрова трансформація, операційна ефективність, підготовка до масштабування.
• Типові результати: зниження OPEX та прозорість витрат (FinOps); ESM для всієї компанії (IT/HR/фасиліті/фінанси); прискорення релізів; Self-service аналітика від продавця до борду.
• Методологія входу: авторський фреймворк входу в компанію — від due diligence власника до передачі системи (опубліковано на LinkedIn).
• Портфельне мислення: переношу рішення між компаніями — паттерн, що спрацював в одному бізнесі, прискорює трансформацію наступного.
Директор з ефективності / Interim Operating Partner | Мережа ресторанів «Сушія» (1600+ співробітників) | 07.2019 — 03.2020
Запрошений як зовнішній аудитор IT-функції. За результатами аудиту отримав мандат директора з ефективності — фактичний scope операційного партнера (IT, операції, фінансовий контроль, сервісна трансформація).
• До: Service Desk існував формально, підрядники без контролю, культура "великої економії" з 2008 року блокувала будь-які інвестиції.
• 2+ млн грн OPEX вивільнено за 2 місяці через ревізію контрактів і тарифів.
• Стабілізація критичних сервісів за 4 місяці без збільшення бюджету — через єдиний Service Desk з SLA/OLA для IT, фінансів і фасиліті.
• 3-4× прискорення релізів через quality gates, test-environments, чіткі пріоритети.
• IT і ресторани вперше почали говорити одною мовою — через спільні розбори проблем і культуру без звинувачень.
Co-owner & CEO (Managing Partner) | Мережа салонів «Візит», Premium Retail (АР Крим) | 2008 — 2017
Трансформував бізнес з формату "магазин-склад" у самокеровану преміум-мережу. Найважче — змінити мислення власників і розлучитися з тими, хто саботував зміни. Кожну зміну доводив через історичні дані.
• +85% виручки за 18 місяців — салонна модель, ребрендинг, локальні сервісні пакети, асортимент середній+/преміум.
• Знижки 7% → 0.8% через централізацію цінової політики і нову мотивацію продавців.
• Запаси ↓ у 3.5× до цільової оборотності через матрицю «Вітрина vs Склад».
• Lead-time 3-4 тижні → 1 тиждень — оптимізація логістики та щомісячні плани закупівель.
• Команда сама підтримувала стандарти, вирішувала конфлікти і пропонувала покращення — бо розуміла навіщо.
• Партнерства RAVAK/GROHE/Cersanit: навчання продавців, фірмові експозитори, розширений асортимент.
CIO | «Фокстрот» / «АЛЛО» (National Retail, ~3000 співробітників) | 2007 — 2008
Прийшов у момент реформування холдингу. Реорганізував розрізнені регіональні IT-команди в єдину структуру (штат 150+) без збільшення фонду оплати праці.
• Знайшов і розвинув спеціаліста (Антон Ходисько), який згодом виріс до CEO «Сушия» — і через роки запросив мене провести аудит його компанії.
• Усунув конфлікт між розробкою і бізнес-замовниками за 3 місяці; стандартизував закупівлі та підтримку.
• RFP та оцінка ERP (SAP vs Oracle): вимоги, TCO/ROI, рекомендація та дорожня карта.
Керівник IT відділу | «Домотехніка» (Cash&Carry, перші в Україні) | 2003 — 2007
Став керівником через ініціативність і вміння бачити системні проблеми там, де інші вважали це нормою.
• IT-стандарти для Cash&Carry формату: термінальна архітектура, єдиний Service Desk за ITIL, масштабування під експансію мережі.
• Знизив TCO інфраструктури через перехід на тонкі клієнти; централізоване адміністрування по всій мережі.

КЛЮЧОВІ КОМПЕТЕНЦІЇ
Трансформація і смисли
• Business Sensemaking — зв'язую відділи єдиною ціллю
• Архітектура прозорості — прозорість мотивує, а не карає
• Кросфункціональне перенесення рішень — між підрозділами і між компаніями портфеля
• Управління змінами: MVP, pivot, stop-loss
Операційна ефективність
• Управління P&L, OpEx/CapEx, юніт-економіка
• Аудит знизу вгору (Gemba): від складу до борду
• ESM / Service Desk / SLA-OLA для всієї компанії
• Оптимізація → стандартизація → автоматизація
• Vendor management, RFP, TCO/ROI
Люди і культура
• Just Culture — помилка як матеріал, не привід для кари
• Самокеровані команди без мікроменеджменту
• Fractional Management: зовнішня експертиза як менторство
• Customer Development як метод роботи з командою
• Ефективна робота в умовах швидких змін та невизначеності
Цифрова архітектура
• IT-архітектура на рівні бізнесу (без глибокого коду)
• Інтеграції: 1C/BAS ↔ CRM ↔ POS ↔ OMS
• Self-service BI / аналітика рішень (не звіти)
• Прагматичне впровадження AI: ROI-перший підхід

ПУБЛІКАЦІЇ ТА АКТИВНІСТЬ
• LinkedIn: авторська методологія входу в компанію для C-level
• Стаття «Як свобода змінює ваш бізнес» — Про самокеровані команди та управління через цінності, а не контроль.

РОЗВИТОК
• Product Manager Bootcamp — Asta Academy (6 тижнів практики: CustDev, Unit economy, GTM)
• Безперервна самоосвіта: HBR, Theory of Constraints (Голдратт), Scaling Up (Харніш), Lean, Agile, AI-практики у бізнесі

МОВИ
Українська — вільно • Російська — вільно • English — A2 (читання документів, базова комунікація)
Олександр Демидов
(Executive Intro)
CEO / COO | Transformation Director | Operating Partner (ex-CIO)
Будую системи, в яких люди хочуть працювати — і які дають результат без героїзму власника

1. Хто я — і яку задачу вирішую
Я не тушу пожежі. Я проєктую вогнетривкі системи.

Я — CEO / Operating Partner з 18+ роками досвіду в ритейлі, HoReCa, дистрибуції та сервісних бізнесах. Мій бекграунд унікальний: я поєдную досвід власника бізнесу (Co-owner, повна відповідальність за P&L) з глибоким розумінням IT (ex-CIO) і операційним управлінням (CEO/COO).
Але головне не в цьому. Головне в тому, як я мислю.
Я будую системи, в яких люди самі хочуть давати результат. Не тому що їх змусили, а тому що вони розуміють навіщо. Коли я виходжу з компанії, вона не повертається до старого — бо люди самі захищають нову реальність, яку ми створили разом.

Результат для власника і інвестора:
• Зростання маржі і зниження OPEX
• Передбачуваний cash flow без ручного управління
• Зменшення залежності від ключових людей (key-man risk)
• Команда, яка приймає рішення самостійно і пишається результатом

Я шукаю компанію або фонд, де потрібен не виконавець, а партнер — людина, яка розділяє відповідальність за результат і будує систему, а не підтримує хаос.

2. Три погляди на бізнес — моя унікальна комбінація
Як підприємець (Co-owner mindset)
Я розумію ціну грошей, бо ризикував своїми. Кожна витрата — люди, софт, процеси — проходить через фільтр: як це вплине на EBITDA або вартість компанії? Я не впроваджую інструменти заради моди. Я захищаю капітал власника так само, як захищав би свій.
Як цифровий архітектор (ex-CIO)
Я — міст між бізнесом і IT. Там, де інші наймають 10 людей, я налаштовую один правильний процес і потрібний інструмент. Я ніколи не автоматизую хаос — спочатку оптимізую процес, потім переводжу його в цифру. Дані вводяться один раз і працюють на всіх: від продавця до борду.
Як архітектор змін (Transformation Leader)
Я не просто будую процеси. Я знаходжу смисл і цілі, які команда приймає як свої. Я допомагаю власнику знайти нову роль у компанії, яка змінилась. Я допомагаю людям зрозуміти, ким вони можуть стати — і дійти до цього.
Ця комбінація рідкісна. Консультанти часто добрі в методологіях, але не несли відповідальності за P&L. Операційні директори добрі в процесах, але не розуміють IT зсередини. Власники розуміють гроші, але не завжди — системи.

3. Як я входжу в компанію — моя система
До того як прийняти рішення про співпрацю, я проводжу власний due diligence. Мені важливо зрозуміти не лише що відбувається, але і як компанія до цього прийшла. Нерозуміння коренів — це ризик знищити те хороше, що працювало з неочевидних причин.

Місяць 1 — Аудит і занурення (Gemba)
Я йду не лише до топів. Я спускаюсь на склад, в магазин, до клієнтів. Реальні проблеми живуть там, де їх не шукають. Паралельно — карта людей: хто працює нижче потенціалу через середовище, а хто об'єктивно на своєму місці.
• Артефакт: задокументована проблематика, карта людей, перша версія вимірювальних KPI
• Перші швидкі перемоги — не для звітності, а для довіри команди
Місяць 2 — Побудова системи
Фіксуємо пріоритети з власником. Впроваджую операційний ритм — це не набір нарад, це управління за відхиленнями. Щотижня: що зроблено, що відхилилось, що далі. Паралельно — оптимізація процесів перед їх автоматизацією.
• Артефакт: операційний ритм, перші вимірювані зміни від baseline
Місяць 3+ — Стратегія і масштаб
Команда починає працювати в єдиному ритмі. З'являється простір для стратегічних розмов. Я передаю управління системою — і виходжу або переходжу на рівень стратегічного радника.

Я знаю, що найважче для власника — не побудувати систему, а відпустити контроль. Тому я не просто будую архітектуру. Я супроводжую власника через цей перехід, допомагаючи знайти нову роль у вже зміненій компанії.

4. Мої принципи роботи
Інтелектуальна чесність
Я кажу як є — навіть якщо це незручно. Погані новини я повідомляю першим, бо приховані проблеми коштують дорожче. Якщо я бачу ризик для грошей власника — я скажу про це прямо, без корпоративної дипломатії.
Just Culture — без пошуку винних
Якщо стається помилка — ми шукаємо причину в процесі, а не караємо людину. Це єдиний спосіб дізнаватися правду і отримувати реальну картину, а не "красиві звіти". Культура, де безпечно помилятись — це культура, де люди готові брати на себе відповідальність.
Свобода і відповідальність
Я не займаюсь мікроменеджментом. Я даю чіткі цілі, повноваження (Decision Rights) і прибираю перешкоди. Мій ідеал — команда, яка ефективно працює, навіть коли мене немає поруч. Це і є ознака того, що система побудована правильно.

Незалежність позиції
У мене немає пієтету перед посадами — ні власників, ні держструктур. Я готовий сказати "ні" і пояснити чому, навіть якщо це незручно. Але роблю це з повагою і через питання, а не через конфлікт. Мій досвід: від переговорів з кредиторами у кризу 2008 до ініціювання змін у законодавстві на рівні КМУ.
Смисл як основа
Я не берусь за роботи, де немає смислу або де потрібно діяти проти своїх цінностей. Для мене важливо, що те, що я будую, реально допомагає людям — і команді, і клієнтам компанії.

5. Правила взаємодії — що отримує власник
• Жодних сюрпризів: ви дізнаєтесь про ризики до того, як вони стануть проблемами
• Звітність просто: План → Факт → Відхилення → Рішення (формат One-pager)
• Право на аргументовану незгоду: я не підтакую заради комфорту. Якщо бачу ризик — кажу прямо
• Контрольований ризик: для нових ініціатив фіксуємо "ціну помилки" і критерії виходу (stop-loss)
• Ритм і час: регулярні стратегічні точки контакту, операційка — на мені
• Передача системи: я будую так, щоб після мого виходу все працювало без мене

Компенсаційна модель, яка мені близька: базова частина + бонус за milestone-результати + участь у прибутку (success fee / profit share). Це синхронізує інтереси.

6. Чи підходимо ми одне одному?
✅ Нам по дорозі, якщо:
• Компанія виросла — і старі методи "героїзму" та ручного контролю більше не працюють
• Ви хочете побудувати актив, який працює системно, і готові поступово передати операційне управління
• Вам потрібен партнер, який скаже правду і візьме відповідальність за P&L
• У вас є завдання зі зростанням, трансформацією або масштабуванням — не просто підтримка
• Для PE-фондів і консалтингу: потрібна людина, яка заходить в актив, будує систему і передає — а потім може перенести ці рішення на наступний бізнес

❌ Нам НЕ по дорозі, якщо:
• Ви шукаєте "подовжувач рук", а не самостійного керівника
• Контроль для вас — це стояти над кожним і перевіряти кожне рішення
• Вам комфортніше бути єдиним центром прийняття рішень
• Токсична культура або люди, яких ніхто не прибирає
• Роль без реального мандату на зміни

7. Трохи про мене як людину
Мене надихають люди, які ростуть. Коли через місяць, рік або кілька років хтось каже: "Саша, дякую — ти допоміг мені знайти себе" або "ти побачив у мені те, чого я сам не бачив" — це для мене найцінніший результат.
Я той, хто створює зони комфорту навколо себе — для команди, для клієнтів, для людей поруч. Мені важливо, щоб людям було добре і вони могли зосередитись на своїй роботі, не відволікаючись на зайве.
Я добре почуваюсь у змінах. Там, де більшість людей відчуває стрес і паралічує від невизначеності, я бачу задачу і можливість. Це не відсутність тривоги — це досвід, який навчив мене бути точкою опори для команди у будь-який шторм.
Мене мотивують складні задачі, де немає готових відповідей. Де потрібно разом з командою намалювати поточну реальність, майбутню реальність і систему взаємозв'язків між ними — і потім зробити це реальним.

Я шукаю не просто роботу. Я шукаю свою зграю — середовище розумних людей, з якими можна ділитися перемогами, вчитись і будувати щось, чим гордяться всі.