HR-менеджер точно знает, как важно держать руку на пульсе команды. Понимать ее потребности, видение, цели и желания. Мы живем во времена, когда развитие собственных навыков и карьеры — движущий мотив, управляющий сотрудниками. И если HR-менеджеру хорошо известно, какие карьерные стратегии можно строить для линейных сотрудников и для большинства топ-менеджмента в компании, то с карьерой CEO все не так очевидно и понятно.

Самый распространенный сценарий: генеральный директор работает, мотивирует, живет компанией и людьми, находящимися рядом. Но проходит время и ресурсы заканчиваются, кажется что вот она — вершина, а что делать дальше? Зоны ответственности и вызовы больше меняться не будут? Тогда и происходит выгорание. CEO теряет запал, и в лучшем случае, пытается вне работы восстанавливать баланс, чтобы потом вернуться к рутине. Но обычно, человек просто стоит на месте, механически занимается делами и со временем решает уйти в поисках новых целей.

Для HR-менеджера это действительно большая потеря и проблема. Ведь такому ключевому сотруднику трудно найти достойную замену без остановки и усложнения бизнес-процессов. В этой статье мы попробуем разобраться с этой дилеммой, обратимся к западному опыту и исследованиям и предложим эффективные решения.

Мария Добик
Мария Добик
CEO консалтинговой и рекрутинговой компании MDCONSULT

Для начала взглянем на трудности, которые часто мешают CEO строить новые карьерные стратегии.

Исследование Harvard Business Review показало, что в среднем управленцы работают по 9,7 часа каждый будний день. 79% респондентов в выходные работают 3,9 часа и 70% в отпуске тратят на работу 2,4 часа. В среднем в год СЕО работает 62,5 часа в неделю.

По своей сути деятельность управленца — это кардинальное изменение фокуса с персональных достижений на групповые результаты. Поэтому, как отмечается в вышеупомянутом исследовании HBR, уровень стресса всегда высокий, ведь нужно контролировать каждый этап выполнения задач. И часто вместо делегирования, мотивации команды и собственного развития, все сводится к микроменеджменту.

Опираясь на наш опыт добавим: в эту смесь добавляется неудержимое стремление к идеалу даже в мелочах, которого в реальности сложно достичь, и это приводит к выгоранию. Из-за перфекционизма также тормозится и развитие инновационной среды.

К большому количеству вызовов добавилась глобальная проблема пандемии, которая отнимает все время управленцев, ведь действовать нужно быстро и эффективно.

Мы указали лишь некоторые распространенные трудности. В многогранной рабочей жизни CEO их значительно больше. Однако, достаточно для того, чтобы сделать четкий вывод: многовекторная работа руководителя полностью вытесняет мысли о своем месте в компании и, что важнее всего, — в собственной карьере. В таком случае, именно            HR-менеджер в состоянии напомнить CEO, что варианты для дальнейшего развития существуют и помочь разобраться во внутренних стимулах.

Подумаем, какие же возможности есть у людей, которые, кажется, всего достигли на карьерной арене, и какие пути может предложить                  HR-менеджер CEO для продолжения карьеры в компании.

Новые возможности внутри компании

Ожидаемый и привычный путь. В зависимости от размера и сферы бизнеса, варианты можно найти в смежных направлениях: от продаж до аккаунт-менеджмента, от управления техподдержкой до СТО, от управления продуктом до развития бизнеса. Вопрос в таких случаях всегда заключается в том, какого бизнес-результата и экономического эффекта способен достичь управленец и к чему он стремится. Если у него есть сомнения относительно собственной эффективности в новой роли (нет четких целей и плана, просто хочет «что-то изменить»), тогда лучше предложить человеку искать варианты для развития вне компании.

Создание инновационной среды в компании

«Приоритетность инноваций — это ключ к разблокированию послекризисного роста», — утверждает международная консалтинговая компания McKinsey. И не безосновательно. О важности создания инновационной среды в компании, свидетельствует их исследования. В недавнем опросе McKinsey, проведенном среди 200 организаций в различных сферах выявлено: более 90% руководителей считают, что последствия COVID-19 изменят их методы ведения бизнеса в течение следующих пяти лет. И в этих изменениях не последнюю роль отводят инновациям.

Это подтверждает еще один опрос McKinsey «B2B Decision-Maker Pulse». 96% предприятий изменили свою модель выхода на рынок с момента начала пандемии. Большинство компаний обратилось к формам цифрового взаимодействия и начали активно развивать у себя инновационную среду. По их словам, технологии позволяют делать то, что раньше было практически невозможным.

Но естественным путем инновационная среда не формируется — необходимо выполнить ряд действий и иметь соответствующие компетенции, а CEO это точно под силу. Направьте CEO в этом направлении — это интересная возможность переквалификации или дополнительного вектора развития управленца и компании.

Освоение принципов кризисного управления

Стивен Финк, известный консультант по менеджменту, в своей книге «Кризисное управление» (Crisis Management) пишет, что каждый руководитель должен смотреть в будущее и планировать его, воспринимая кризис неотвратимым явлением. Результаты анкетирования 500 генеральных директоров крупных американских компаний, входящих в список Fortune 500, оказались очень интересными и парадоксальными. 89% утверждают, что кризис в бизнесе неотвратим, при этом 50% респондентов сказали, что у них нет плана действий на случай кризиса. Целых 97% респондентов уверены, что в кризисной ситуации они будут действовать правильно. Самоуверенно, не так ли? Именно поэтому освоение принципов кризисного управления — чрезвычайно интересный и популярный вектор развития CEO.

Стартап

Если вы понимаете, что для самореализации CEO необходимо больше ответственности и человек чувствует в себе силы свернуть горы, а компания готова развивать новые направления бизнеса, есть два пути:

  • Если у директора есть своя идея и замысел (новый сервис, услуга по новым подходом или продукт) — пусть реализует ее, возглавит новое направление. Это вызов умениям и мотивации такого ключевого сотрудника.
  • Если своих идей у управленца нет — он может присоединиться к стартап-команде в качестве ключевого сотрудника (СТО, CFO и т.д.).

Развитие экспертизы

Учиться, анализировать информацию и проводить обсуждения, входить в экспертный совет при инвестиционных организациях и участвовать в оценке или аудите проектов — все это возможности для CEO. Стоит только спросить, в каком направлении человек желает двигаться. Дать стимул для таких размышлений.

Нетворкинг

Поговорите с CEO о расширении нетворкинга — его можно сделать структурированным и целевым. Перейти от поиска новых контактов к их развитию. Важно не количество, а качество. Тонкости в том, чтобы не CEO знал много людей, а люди знали его и то, на что он способен.

Найти ментора

Даже если человек занимает высокий пост в компании, возможно ему не помешает ментор-эксперт, который стоит на высшей карьерной ступени. С таким человеком можно обсуждать достижения и тонкости корпоративной политики. Качественное мнение со стороны дает большие результаты и способно помочь в выборе вектора развития.

В заключении

Карьерное развитие и просто развитие CEO — это внутренние стимулы, следование за чем-то внутри себя. Ведь именно такой человек запускает механизм, заряжает команду и двигаете тектонические плиты бизнеса. Если есть мотивация и стремление к карьерным свершениям у него, то будут и у каждого из команды. Задача HR-менеджера — объяснить и дать почву для размышлений относительно этих идей. Поддержать, выслушать и найти ключевой ресурс, чтобы CEO оставался звездой, которая указывает правильный путь.

Читайте также