Почему онбординг — один из ключевых HR процессов в компании. И как сделать так, чтобы для нового сотрудника он прошел максимально гладко.

Первое время работы в компании для нового сотрудника обычно связано со стрессом, массой новой информации, людей и процессов. Поэтому так важен процесс адаптации, в ходе которого новичок постепенно превращается из незнакомца в полноценного члена команды.

Задача бизнеса — помочь новичку пройти этот сложный период. Это прагматичный вопрос: нужно сделать так, чтобы сотрудник как можно быстрее стал эффективным и чтобы в ближайшем будущем у него не возникало даже мыслей о переходе в другую компанию.

Факты, подтверждающие важность и необходимость онбординга

  • Сотрудники, у которых опыт онбординга был негативным, вдвое больше склонны искать новую работу в ближайшем будущем (Digitate).
  • Организации с хорошим онбордингом повышают продуктивность новых сотрудников на 70%, а их удержание — на 82% (Glassdoor).
  • Структурированный процесс онбординга имеют 95% компаний с низкой текучкой кадров и всего 20% — с высокой (Silkroad)
  • Вероятность того, что сотрудник будет доволен работой, в 30 раз выше среди тех, кто оценил процесс своего онбординга как эффективный (Bamboohr).

Грамотное «взятие на борт» новичков повышает лояльность и продуктивность сотрудников. Поэтому он важен для всех компаний, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники работали у них долго и успешно.

О том, как выстроить процесс онбординга в компании, с Work.ua поделилась Head of Talent компании Readdle Алина Белкина.

Аліна Бєлкіна
Алина Белкина
Head of Talent компании Readdle

Важно понимать, что для новичка процессы начнутся с первого дня в офисе, пусть даже виртуальном, а для членов команды — немного раньше.

Преонбординг

Это период — от принятия офера новичком до его первого дня на работе. Обычно он длится около двух недель. За это время HR готовит необходимые документы, технику и т. д. Составляет с руководителем планы встреч и задач.

Также в течение всего этого времени мы коммуницируем с новым членом команды. Сначала пишем ему общее письмо, в котором рассказываем, что его ожидает, какой пакет документов ему для оформления нужно подготовить. После того, как он высылает документы, мы пишем о том, что готовимся к его выходу. Рассказываем, как будет выглядеть его первая неделя, с кем он познакомится и какие у него будут цели на этот период, в котором часу мы ждем его в офисе (Zoom — в период карантина).

То есть человек уже приходит к нам подготовленный, он понимает, что с ним будет происходить.

Первый день

Очень важно правильно встретить человека, рассказать ему о компании. В этот день обычно у него самые общие митинги. Когда мы встречали новичка в офисе, то начинали с экскурсии и знакомства с командой, сейчас это скорее такой виртуальный тур, и знакомство с командой в Zoom — отдельная встреча, неформальный чай, кофе.

И в этот день специалист HR-команды обязательно проводит Readdle Intro (знакомство с компанией), показывает и обсуждает с новичком план адаптации, чтоб человек с первого дня понимал ожидания к себе в новой роли, в новых задачах.

В первый день с новым членом команды тесно работает ментор, следит за тем, все ли идет гладко, все ли понятно.

Onboarding у нас в компании — это не испытательный срок. Мы практикуем долгий и тщательный процесс найма и, если принимаем решение взять на борт человека, то уверены в нем и хотим, чтобы сотрудничество было успешным. В Readdle мы не испытываем новичка: выплывешь или не выплывешь, справишься или нет, проявишь ли себя.

Мы делаем все для того, чтобы у него все получилось, предоставляем всю необходимую информацию, любую помощь, гайды, менторинг, чтобы человек адаптировался и стал High-Performer за 3 месяца.

Цель онбординга:
весь процесс должен помочь новым работникам стать полноценными и высокопроизводительными участниками и оптимизировать время их роста.

Этот первый период, который длится три месяца (в зависимости от позиции, иногда дольше), мы называем Readdle Onboarding — введение на борт. Им занимаются два человека из HR-команды. People Operation Specialist отвечает за документацию, прием, оформление на работу, проводит Readdle Intro (знакомство с компанией, процессами, системой отпусков и больничных и т.д.). Второй человек — это Тalent Manager, который помогает новичку войти в роль.

Из чего состоит процесс онбординга

Он включает в себя два направления — Оrientation + Аdaptation, которые идут параллельно.

Оrientation

Когда мы уже знаем, что у нас выходит новый член команды, HR с менеджером-ментором начинают готовиться, составляют план митингов, в зависимости от целей и обязанностей роли.

У нас есть стандартная часть общекорпоративных встреч (знакомство с СЕО, компанией, культурой, историей, командой и т. д.) и кастомизированная — с теми, с кем новичку полезно познакомиться в первую очередь. Чтобы у него была вся информация, все ресурсы для качественной работы, чтобы он понимал, с кем будет взаимодействовать и в каком формате.

Это или митинги в формате: «Я расскажу тебе про процессы, за которые я отвечаю, и как мы в дальнейшем будем взаимодействовать, чего я жду от тебя». Или это обучающие встречи, на которых ребята делятся знаниями.

Цель этого этапа — предоставить новому члену команды всю необходимую информацию / знания / вводные для дальнейшей продуктивной работы.

Аdaptation — введение в должность

Эта часть у нас тоже состоит из двух.

1. План описания ключевых (фокусных) навыков/компетенций и плана развития. Когда мы находим человека, идеально подходящего для какой-то роли, то это — просто фокус на компетенции, которые помогут ему быть продуктивным и эффективным в команде. Если каких-то скиллов не хватает, то это — план своеобразного дообучения и помощи новичку в том, чтобы он стал полноценным участником команды на новой позиции.

2. План задач на 30/60/90 дней:

  • на 30 дней — это задачи, которые носят ознакомительно-обучающий характер (познакомится, прочесть, посмотреть, познакомиться с архитектурой продукта, например, для инженера);
  • на 60 дней — это уже более самостоятельная работа, но с поддержкой ментора;
  • 90 дней — максимально автономное выполнение задач новым членом команды, а мы даем направляющую обратную связь и смотрим, как можно строить работу в дальнейшем.
Планы, которые мы составляем, они гибкие, они не высечены в камне. Это скорее направление, векторы, по которым мы будем двигаться.

Встречи pulse check

В первый месяц раз в неделю People Operation Specialist встречается с новичком, чтобы держать руку на пульсе того, как проходит адаптация, отвечает на возникшие вопросы.

Также раз в месяц у новичка есть встреча-обсуждение результатов периода с Тalent Manager, менеджером и ментором. На ней нам важно получить обратную связь от новичка, понять тенденции в его производительности/поведении, подытожить результаты прошедшего периода и проверить на актуальность задач на следующие 30 дней.

Завершение процесса

После 90 дней в компании мы проводим встречу, на которой обсуждаем результаты, подводим итоги того, что происходило в этот период, стараемся получить максимально полную обратную связь и делимся своей. Составляем план действий на следующий период с целями и направленностью развития.

После этого митинга HR дополнительно высылает анкету, в которой новичок максимально детально с точки зрения процесса делится фидбэком, а дополнительно при помощи этого опроса, проверяем помнит ли человек про все наши плюшки, policy и так далее. Чтобы в случае чего провести повторный митинг-напоминание.

После завершения процесса онбординга мы продолжаем встречаться с новичком, но уже раз в квартал, но это уже будут встречи в рамках performance review.

За время карантина мы практически ничего не меняли. Добавили лишь детальный план по дням на первые две недели: у менеджеров / менторов созвон с новичком — минимум дважды в день.


Читайте также



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.