Руководитель отдела оценивания и обучения персонала одного из крупнейших медиа-холдингов страны Ольга Дуранина поделилась секретами мотивации сотрудников на получение знаний, организации программ и оценки их эффективности.

Work.ua продолжает публикацию интервью экспертов в области HR-менеджмента, которые поделились своим опытом в рамках подкаста PeopleCast. Новый выпуск подкаста был посвящен интервью с Ольгой Дураниной, руководителем отдела оценивания и обучения персонала «Медиа Группы Украина» (компания занимается телевизионными, издательскими и new media-проектами).

Говорили о том, как организовать обучение сотрудников внутри компании, как мотивировать их получать новые знания и как проверять результативность образовательных программ. Ольга поделилась несколькими успешными кейсами, которые внедрялись в «Медиа Группе Украина» и рассказала о том, как строить обучение, опираясь на ценности компании.

Ольга Дуранина
Ольга Дуранина
руководитель отдела оценивания и обучения персонала «Медиа Группы Украина»

— Расскажите подробнее, как вы определяете потребность персонала в обучении и как происходит его внедрение?

Я уверена, что потребность в обучении формируется в зависимости от стратегических целей компании. В начале года проводятся сессии, где топ-менеджеры определяют дальнейший путь компании на несколько лет вперед.

У нас есть приоритетные стратегические проекты, в зависимости от которых мы формируем потребности в обучении. Сейчас есть глобальный проект — ОТТ-платформа, все силы брошены на то, чтобы обучить сотрудников компании продавать услуги.

Раз в год проводятся глобальные интервью с топ-менеджерами и руководителями среднего звена, так как они лучше всего знают своих подчиненных по вертикали и могут определить потребность в тех или иных навыках.

Также ежегодно мы проводим оценивание по ценностям и формируем индивидуальные планы развития. Руководители всех звеньев управления проводят встречи с подчиненными one-to-one и составляют план развития. В отдельных блоках формируют hard skills, soft skills, блоки развития на рабочем месте и саморазвития. Наш отдел подготовил справочник по развитию ценностей, каталог внутренних онлайн-тренингов, электронных курсов различных форматов, бизнес-литературы и примеры развития на рабочем месте.

— Какие практики обучения и развития персонала вы применяете в целом?

Если говорить в целом, мы больше нацелены на мастер-классы и сессионные мероприятия, а также индивидуальный формат: развивающие проекты, стажировки, саморазвитие на рабочем месте, дистанционные видеокурсы, наставничество и онлайн-библиотека.

У нас есть наша собственная база знаний. Это корпоративный учебный портал Study, внутренний хаб, где концентрируются знания. Мы готовим подкасты для персонала, каталог книг в бумажной и электронной версии, вебинары, электронные курсы. Там же можно найти регламентирующие документы компании.

— Сколько человек работает над созданием программы и как вообще происходит этот процесс?

Команда у нас небольшая — 5 сотрудников. Среди них — 2 бизнес-тренера и 2 методиста, которые работают с системой дистанционного обучения и подключаются к обучению сотрудников неуправленческого состава.

Что касается процесса создания, то здесь все строится на оценке. Есть несколько вариантов процесса формирования ценностей, плюс существует оценка KPI для управленческого состава.

— Кто выступает экспертом в обучении и подготовке материалов?

Можно выделить три большие вехи в нашем обучении:

  • первая — это обучение управленческого состава;
  • вторая — обучение профильным навыкам (внешние спикеры и провайдеры);
  • третья — система дистанционного обучения, которая позволяет формировать, накапливать и масштабировать медиа-знания внутри компании.

У нас есть проект «Университет внутренних тренеров», в который мы вовлекаем и поддерживаем специалистов с уникальной медиа-экспертизой. Это журналисты, специалисты по видеомонтажу и IT-специалисты. В программах по hard skils они выступают экспертами, а мы помогаем чисто с методологической точки зрения, поддерживаем в различных процессах, в том числе и в организации мероприятий.

— Обучение только профильное или речь идет еще о развитии soft skills, прокачке каких-то новых навыков?

У нас есть программа для топ-менеджеров. В конце года начинается программа МВА и мы думаем, что она повысит их знания. Для среднего звена это программа практики регулярного менеджмента. Рядовые сотрудники обучаются у нас на внутренних программах по развитию корпоративных ценностей. Как правило, это маленькие воркшопы и видеоконференции.

Мы выделяем четыре ценности компании: осознанность, ответственность, инновативность и командная работа. Они очень глубинные и содержат множество компетенций. Поэтому есть большое поле, где развернуться и обучить людей.

— Как вы обучаете этим ценностям? Ведь осознанность и ответственность — очень объемные понятия. Можно ли им научить?

Этот вопрос мне задают очень часто. Каждая компания по-своему определяет понятие осознанности. И есть такое мнение, что научить ответственности очень сложно. Но мы пошли по другому пути. Так как эти ценности выбраны топ-менеджерами на стратегической сессии, к ним были подобраны поведенческие индикаторы. И из них мы выделили определенные тематики, которые помогут развивать эти ценности.

Например, осознанность включает в себя гибкость, адаптивность, эмоциональный интеллект и т. д. И так под каждую ценность был подготовлен свой каталог тренингов. В индивидуальных планах развития сотрудники выбирают определенные тренинги и планируют их на год.

Над ответственностью тоже можно работать. Это и планирование рабочего времени, и эффективность совещаний. Мы берем на себя ответственность за любой процесс в компании.

— Какие вы можете отметить главные тренды в образовательных программах? Что из этого вы внедряете?

Сейчас главные тренды — это lifelong learning и microlearning:

  1. Lifelong learning — это построение непрерывного процесса обучения. Здесь важно сделать правильный выбор и постоянно улучшаться.
  2. А не утонуть в быстро меняющемся информационном мире поможет microlearning. Это знания, разделенные на маленькие «порции». Например, 4 часа усидеть сложно, поэтому можно выбрать микс: 30 минут подкаста, нарезку видео с конкретным инструментом, интересные выжимки из книг и т. д.

— Сейчас популярно использовать в обучении геймификацию. Применяете ли вы ее у себя в компании, если применяете — то в какой области?

Я бы разделила геймификацию на два направления: в онлайн-обучении и в реальной жизни. Мы сейчас больше ориентируемся на геймификацию в курсах или программах.

Например, недавно запустили проект Thanksgiving. 17 сентября — день украинского слова «дякую». Сотрудники пишут электронные письма на общий ящик с указанием, кому отправляют письмо. Наш отдел формирует красивые открытки, которые потом будут рассылаться указанным получателям. Получается некая сеть благодарности.

В ходе минипроектов мы помогаем решать бизнес-проблемы, одновременно повышаем вовлеченность и сплочаем коллективы. Наш конек — это фасилитация.

Недавно готовили фасилитацию в стиле книги братьев Стругацких «Пикник на обочине». За счет разных инструментов переносим коллег в другую реальность, чтобы генерировать как можно больше идей и уйти с четким планом их реализации. В процессе выполнения заданий участники фасилитации собирают артефакты. По итогу мероприятия нужно составить из этих артефактов целостный объект. Здесь и используется геймификация, так как для того, чтобы попасть в комнату желаний, нужно собрать все артефакты вместе. Над этой программой проработали мало времени, но достигли хорошего результата.

— Что мотивирует сотрудников к обучению?

Мы начали вовлекать сотрудников очень мягко. Для этого был создан проект «Букинист» — встречи по скорочтению. На эту тему был очень высокий отклик. Пришли почти все, кто зарегистрировался. Такими минипроектами мы мотивируем персонал и тем самым развиваем культуру самообразования.

— А как вы оцениваете в целом эффективность обучения, ведь результат можно увидеть и оценить не сразу? Как у вас проходит оценка эффективности, как обучение влияет на бизнес?

В практике регулярного менеджмента — это игра вдолгую. Мы обучаем, например, 200 руководителей за 7 месяцев. И только после каждого модуля мы запускаем опрос удовлетворенности самого сотрудника, который прошел модуль, и опрос сотрудников о том, как изменилось поведение руководителя.

Сотрудникам интересно, что будет дальше, когда рейтинги растут. Ведь важно удержать уровень. После проведения обучения сотрудники получают анкеты удовлетворенности и мы, конечно же, ориентируемся на то, как программу можно улучшить. Мы смотрим на какие-то позитивные моменты и стараемся ориентироваться на них.

Также у нас есть очень большой проект — построение дашбордов. Мы получаем данные, строим дашборды, делаем визуализацию. Это нужно для того, чтобы увидеть тренды и определить дальнейший курс развития.

Влияние обучения на бизнес-показатели — для меня спорный вопрос. Поэтому тут мы больше ориентируемся на руководителя, который видит повышение качества выполнения задач на рабочем месте.


Полное интервью Ольги Дураниной ищите на сайте PeopleForce в разделе «HR Подкасты» и на каналах SoundCloud, YouTubе, Apple Podcasts, Google Podcasts и Telegram.


Читайте также



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.