Алексей Самулев
Алексей Самулев
HR-эксперт, основатель группы компаний Q-team.events

4 проблемы команд военного времени осенью 2022

  1. Зарплата меньше, обязанностей больше = уменьшение финансовой мотивации. 
  2. Уныние в планах разрушает дедлайны. «Синдром вины уцелевших», психотравмы и военные новости не дают сфокусироваться. 
  3. Вложено столько сил в релокацию, а люди работают сверхмедленно. 
  4. Самозапрет на радость и «выгорание волонтеров» ведут к апатии и прокрастинации.

Проблема № 1. Зарплата меньше, обязанностей больше = уменьшение мотивации

Каждый сотрудник к войне мотивировали две системы планов и ценностей: личную и корпоративную.

  • Личные планы: карьерные амбиции, ипотеки, путешествия, «хотелки из-под новогодней елки», на которые откладывали деньги и вздыхали с предчувствием. 
  • Планы компании из последней стратегической сессии: открыть филиалы, завоевать рынки, сделать мир лучше, клиентов счастливее, а прибыль больше.

В феврале обрушились обе системы.

После того как первый шок от начала полномасштабной войны прошел, люди вернулись к работе, привычке открывать ноутбук, выходить на планерки, планировать и отчитываться — хоть что-то неизменное в мире, где все летит к чертям. Но на месте реальных глубинных причин работать — пустота и растерянность.

И, как следствие, прокрастинация, эмоциональные выпадание после прочтения новостей, расконцентрированность и неумение заставить себя сесть и сделать свою работу быстро и круто. Форс-мажоры, задержки и прекратившие работу коллеги добавили задач, а финансовые перспективы ухудшились. Рабочие ритуалы остались, реального огня мотивации нет.

Что делать?

Задача HR — заново провести знак равенства в головах коллег между «я упорно работаю» и «я делаю максимум для страны, близких и близких моих близких».

В вашей компании наверняка сформулированы ценности, миссия и видение — иначе вы как команда не пережили бы ковид, начало войны и не читали бы эту статью.

Встряхните пыль из списка ценностей компании. Они по-прежнему ценны. Но по-новому.

Команде нужно заново обосновать и протранслировать ценности на наглядных, понятных примерах. Не «Мы помогаем стране», а «Если мы закончим этот проект вовремя, сможем купить карету скорой для Бахмута». Не можете скорую — ок, тепловизор, дрон, что можете. Но наглядно.

Или еще пример. Не «Люди для нас — ценность», а «Если ми выполним план на месяц, сможем оплатить релокацию семьям еще трех сотрудников, вот их фото».

Все это следует сначала обсудить с владельцами и руководством, зафиксировать и «одеть» в понятные примеры, а затем презентовать команде — вживую или онлайн.

Опрос Q-team выявил сомнения сотрудников в смысле и пользе привычных ежедневных действий во время войны почти во всех компаниях. Дайте людям возможность быть полезными, ощущать влияние на страну, семьи коллег и компанию, работая в команде. Сегодня возможность волонтерить или делать взносы равноценна «я на своем месте».

И в результате получаем следующие отзывы: «Моя компания взяла заказ, а деньги за него отдала Притуле на байрактары. Так что это я донатил. Горжусь собой. Всем расскажу. Давайте еще!»

Проблема №2. «Синдром вины уцелевших», психотравмы и тревожные новости не дают сфокусироваться. Уныние в планы разрушает дедлайны

Война — стресс для всех. Некоторые из нас совсем не могут взять себя в руки, тупят в экран, стесняются признаться, что им непросто, и проваливают дедлайны. В нашем обществе «что-то не могу сфокусироваться» не является уважительной причиной. Сотрудники не склонны обращаться с таким за помощью, хотя психологические травмы войны вылечить без профессиональной помощи невозможно.

На планерке не узнать, кто переживает посттравматический синдром, а кто саботирует работу по принципу «война все спишет». Для этого нужно разговаривать, лучше лично.

Что делать?

Разошлите через гугл-форму опросник Gallup Q12 на 12 вопросов (10 минут на заполнение) и посмотрите на сгенерированную гуглом диаграмму вовлеченности людей в работу.

Оценка по каждой из 12 болей и причин расфокуса даст понимание, кому помогать в первую очередь. Обычно мы советуем использовать этот эффективный опросник анонимно — ответы честнее. Но сейчас нам важно понять, кому помогать первому. В 2022-м лучше сделать опрос индивидуальным.

Несколько примеров обработки результатов опроса:

  • «Есть ли у вас настоящий друг на работе?» — оценка 4. Окей, это хорошо. Человек продолжает работать здесь, потому что здесь есть друг, который поддержит. Сейчас это важнее, чем раньше. 
  • «Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?» — оценка 2. А здесь проблема. В трудные времена руководители сосредотачиваются на решении проблем, работают на узком звене, а люди привыкают, что руководство = стресс. 

Что делать?

Тех, у кого диагностика выявила низкий уровень вовлеченности и психологические проблемы, приглашаем на встречу тет-а-тет. Иногда только при личном разговоре, например, в кафе за чашкой кофе понимаешь, что у человека глубокая психотравма. Тогда компетенций HR-а уже маловато: нужен психотерапевт, иногда лекарство.

Остальным организовываем шутливую церемонию награждения, вроде «спасибо за личный вклад не только в бизнес-результаты, но — важно! — в помощь стране».

Проблема № 3. Вложено столько сил в релокацию, а люди работают сверх медленно

Компания потратила много средств на помощь и переезд сотрудников с семьями, а они растеряны и неэффективны. Нет никакой ориентированности на результат.

За границей у наших работников, которые выехали, нет такой плотной загрузки в свободное время, как было дома: друзья, хобби и т. д. Если раньше, часть работников была скептически настроена к тимбилдингу, то сейчас для многих это едва ли не единственный способ повеселиться и пообщаться не по работе.

Кажется, что война разрушила старые ценности. Слова о предыдущих миссиях и планах компании звучат как научная фантастика. А в документ с прошлогодней стратсессии даже смотреть смешно. Потерялся ответ на вопрос «для чего это все?». Одной финансовой мотивации не достаточно.

Что делать?

Люди делают работу на автомате не потому, что это поможет добиться жизненных планов, а потому, что осталась привычка. Нет внутреннего желания работать, прокрастинация, появляются отмазки.

Это решается только ценностями, как в первом пункте. Ваша задача актуализировать их, сделать так, чтобы ценности компании заиграли новыми красками. Их снова нужно доказывать, связать в головах людей задачи, планы и проекты каждого из них, объяснить, как результативность влияет на жизнь коллег, их семей и донатов. Важно, чтобы работники увидели в своей работе инструмент спасения коллег, семей и страны. Должен появиться знак равенства между «мы закрыли проект» и «мы помогли».

Проблема № 4. Самозапрет на радость и «выгорание волонтеров» ведут к апатии и прокрастинации

Важно показать команде недопустимость продолжения несфокусированной, медленной работы, но без морализаторства.

Для этого хорошо подходят сторителлинг, аллегории, ролевые игры, истории в духе «В августе мы смогли вовремя закрыть проект и с него закупили партию раций для ВСУ, а также оплатили релокацию родителей нашего бухгалтера в Чехию».

Метафора игры сейчас нужна и для того, чтобы нетравматично, наглядно показать: что будет, если быстро не вернуть фокус команды на доведение до финала текущих проектов.

Пример ролевой квестории на актуализацию ценностей: «Завещание Флинта»

Два корабля встретились в бухте тихого острова. Капитаны Нэнси и Джек прибыли сюда за сокровищами Флинта. По сценарию у игроков есть общие и личные цели — каждый хочет получить сокровище и сделать все необходимое для этого.

Свирепствует конкуренция, но вулкан грозит взорвать остров! Нужно объединить силы и убираться прочь. Только кто-то уже тянет на плечах клад, а кто-то бежит с картой в руках. Все слишком увлечены личными целями… Финал игры зависит только от действий игроков и 70% команд сосредотачиваются на своих желаниях. Часто их достигают, но без корабля (компании) проигрывают все — с сокровищем или без.

Как вывод

Итак, для устранения проблем команд в 2022 году нужно:

  1. Проговорить ценности военных времен — найти новое «зачем». Провести наглядный знак равенства в голове коллег между «Я упорно работаю» и «Я делаю максимум для страны, близких и близких моих близких». 
  2. Диагностировать, кого нужно вызвать на тет-а-тет, предоставить гибкие условия труда для восстановления и помощь психотерапевта. Остальным — создать активную поддерживающую среду с разрешением на радость и регулярным внерабочим позитивным общением вживую или онлайн. 
  3. Спланировать серию из трех встреч команды: «Церемония благодарности», где креативно отмечаем личный вклад каждого в победу и социальную миссию компании. Ролевая игра, которая смоделирует ценности, к чему приводит потеря фокуса на общую цель. И фановый тимбилдинг — квиз с юмором военного времени.

Иллюстрации предоставлены Q-team.

Получайте больше полезной информации в нашей группе «Поворкуємо?» в Facebook.

Читайте также