Як мотивувати генерального директора? Які напрямки розвитку у нього є? Що HR-менеджер може запропонувати людині на найвищій посаді? За відповідями на ці питання Work.ua звернувся до експерта Марії Добік.
HR-менеджер точно знає, як важливо тримати руку на пульсі команди. Розуміти її потреби, бачення, цілі та бажання. Ми живемо в часи, коли розвиток власних навичок та кар’єри — рушійний мотив, який керує співробітниками. І якщо HR-менеджеру добре відомо, які кар’єрні стратегії можна будувати для лінійних співробітників та для більшості топ-менеджменту в компанії, то з кар’єрою CEO все не так очевидно й зрозуміло.
Найрозповсюдженіший сценарій: генеральний директор працює, мотивує, живе компанією та людьми, що знаходяться поряд. Але минає час і ресурси закінчуються, здається що ось вона — вершина, а що робити далі? Зони відповідальності та виклики більше змінюватися не будуть? Тоді й трапляється вигорання. CEO втрачає запал, і у ліпшому випадку, намагається поза роботою відновлювати баланс, щоб потім повернутися до рутини. Але зазвичай, людина просто стоїть на місці, механічно займається справами й з часом вирішує піти у пошуках нових цілей.
Для HR-менеджера це справді велика втрата та проблема. Адже такому ключовому співробітнику важко знайти гідну заміну без припинення та ускладнення бізнес-процесів. У цій статті ми спробуємо розібратися з цією дилемою, звернемося до західного досвіду й досліджень та запропонуємо ефективні рішення.
Погляньмо спершу на труднощі, які часто заважають CEO будувати нові кар’єрні стратегії.
Дослідження Harvard Business Review показало, що в середньому управлінці працюють по 9,7 години кожен будній день. 79% респондентів у вихідні працюють 3,9 години й 70% у відпустці витрачають на роботу 2,4 години. У середньому на рік СЕО працює 62,5 години на тиждень.
За своєю суттю діяльність управлінця — це кардинальна зміна фокусу з персональних досягнень на групові результати. Тому, як зазначається у вищезгаданому дослідженні HBR, рівень стресу завжди високий, адже потрібно контролювати кожен етап виконання завдань. І часто замість делегування, мотивування команди та власного розвитку, все зводиться до мікроменеджменту.
Спираючись на наш досвід додамо: у цю суміш додається нестримне прагнення до ідеалу навіть в дрібницях, якого у реальності складно досягнути, й це призводить до вигорання. Через перфекціонізм також гальмується і розвиток інноваційного середовища.
До великої кількості викликів додалася глобальна проблема пандемії, що забирає весь час управлінців, адже діяти потрібно швидко та ефективно.
Ми вказали лише на деякі розповсюджені труднощі. У багатогранному робочому житті CEO їх значно більше. Проте, досить для того, щоб зробити чіткий висновок: багатовекторна робота керівника повністю витісняє думки щодо свого місця в компанії та найважливіше — у власній кар’єрі. У такому разі, саме HR-менеджер в змозі нагадати CEO, що варіанти для подальшого розвитку існують й допомогти розібратися у внутрішніх стимулах.
Поміркуймо, які ж можливості є в людей, які, здається, всього досягли на кар’єрній арені, та які шляхи може запропонувати HR-менеджер CEO для продовження кар’єри в компанії.
Нові можливості всередині компанії
Найочікуваніший та звичний шлях. В залежності від розміру та сфери бізнесу, варіанти можна знайти в суміжних напрямках: від продажу до акаунт-менеджменту, від управління техпідтримкою до СТО, від управління продуктом до розвитку бізнесу. Питання в таких випадках завжди полягає в тому, якого бізнес-результату та економічного ефекту здатен досягти управлінець та до чого він прагне. Якщо у нього є сумніви щодо власної ефективності у новій ролі (немає чітких цілей та плану, просто хоче «щось змінити»), тоді краще запропонувати людині шукати варіанти для розвитку поза компанією.
Створення інноваційного середовища у компанії
«Пріоритетність інновацій — це ключ до розблокування післякризового росту», — стверджує міжнародна консалтингова компанія McKinsey. І не безпідставно. Про важливість створення інноваційного середовища в компанії, свідчить їхнє дослідження. У нещодавньому опитуванні McKinsey, проведеному серед 200 організацій у різних сферах виявлено: понад 90% керівників вважають, що наслідки COVID-19 змінять їхні методи ведення бізнесу протягом наступних п’яти років. І в цих змінах не останню роль відводять інноваціям.
Це підтверджує ще одне опитуванням McKinsey «B2B Decision-Maker Pulse». 96% підприємств змінили свою модель виходу на ринок з моменту початку пандемії. Більшість компаній звернулося до форм цифрової взаємодії та почали активно розвивати у себе інноваційне середовище. За їхніми словами, технології дозволяють робити те, що раніше практично було неможливим.
Та природним шляхом інноваційне середовище не формується — необхідно виконати ряд дій та мати відповідні компетенції, а CEO це точно під силу. Спрямуйте CEO у цьому напрямку — це цікава можливість перекваліфікації чи додаткового вектора розвитку управлінця та компанії.
Освоєння принципів кризового управління
Стівен Фінк, відомий консультант з менеджменту, у своїй книзі «Кризове управління» (Crisis Management) пише, що кожен керівник мусить дивитися в майбутнє та планувати його, сприймаючи кризу невідворотним явищем. Результати анкетування 500 генеральних директорів великих американських компаній, які входять у список Fortune 500, виявилися дуже цікавими та парадоксальними. 89% стверджують, що криза в бізнесі невідворотна, при цьому 50% респондентів сказали, що у них немає плану дій на випадок кризи. Цілих 97% респондентів впевнені, що в кризовій ситуації вони будуть діяти правильно. Самовпевнено, чи не так? Саме тому освоєння принципів кризового управління — надзвичайно цікавий та популярний вектор розвитку CEO.
Стартап
Якщо ви розумієте, що для самореалізації CEO необхідно більше відповідальності й людина відчуває в собі сили звернути гори, а компанія готова розвивати нові напрямки бізнесу, є два шляхи:
- Якщо у директора є своя ідея та задум (новий сервіс, послуга з новим підходом чи продукт) — нехай реалізує її, очолить новий напрямок. Це виклик умінням та мотивації такого ключового співробітника.
- Якщо своїх ідей в управлінця немає — він може приєднатися до стартап-команди у якості ключового співробітника (СТО, CFO і т.д.).
Розвиток експертизи
Навчатись, аналізувати інформацію та проводити обговорення, входити в експертну раду при інвестиційних організаціях та брати участь в оцінці чи аудиті проєктів — усе це можливості для CEO. Варто лише запитати, у якому напрямку людина бажає рухатися. Дати стимул для таких роздумів.
Нетворкінг
Поговоріть з CEO про розширення нетворкінгу — його можна зробити структурованим та цільовим. Перейти від пошуку нових контактів до їхнього розвитку. Важлива не кількість, а якість. Тонкощі в тому, щоб не CEO знав багато людей, а люди знали його і те, на що він спроможний.
Знайти ментора
Навіть якщо людина займає високу посаду у компанії, можливо їй не завадить ментор-експерт, який стоїть на вищій кар’єрній сходинці. З такою людиною можна обговорювати досягнення та тонкощі корпоративної політики. Якісна думка зі сторони дає великі результати та спроможна допомогти у виборі вектору розвитку.
У підсумку
Кар’єрний розвиток та просто розвиток CEO — це внутрішні стимули, слідування за чимось всередині себе. Адже саме така людина запускає механізм, заряджає команду та рухаєте тектонічні плити бізнесу. Якщо мотивація та прагнення до кар’єрних звершень є у неї, то будуть і в кожного з команди. Завдання HR-менеджера — пояснити та дати підґрунтя для роздумів щодо цих ідей. Підтримати, вислухати й знайти ключовий ресурс, щоб CEO залишався зіркою, яка вказує правильний шлях.
Читайте також
- Як правильно побудована мотивація впливає на результат
- HR-експерт: «Легше запобігти вигорянню, ніж боротися з його наслідками»
Щоб залишити коментар, потрібно увійти.
