Чем грозят компании массовые увольнения сотрудников

Ирина Смирнова
Чем грозят компании массовые увольнения сотрудников
Нередко расставание компании с сотрудниками сопровождается подачей жалоб и исков на работодателя. Можно ли избежать жестких программ сокращения штатов и сделать это событие более приемлемым для работников?

Есть ли способы, позволяющие работодателям с помощью цивилизованных методов сокращения снизить судебные риски? Оказывается, есть.

Сокращение без вреда для здоровья

Чем грозят компании массовые увольнения сотрудников? Во-первых, неприятностями с профсоюзами. Во-вторых, исками и судебными разбирательствами, осложнением отношений с исполнительными органами власти, нервозной обстановкой на предприятии, утратой лояльности и т. д. Сокращение персонала всегда имеет негативные последствия, которые могут сказаться далеко не сразу и которые не всегда можно предугадать. Это и утрата лояльности потребителя, и потеря достойного имиджа, и движение сотрудников против уволившей их организации. Поэтому, если возникает необходимость в увольнениях, проводить их следует, стремясь максимально облегчить участь сокращенных сотрудников.

При сокращении штатов обычно действует правило «последний на вход — первый на выход». Те сотрудники, которые проработали в организации меньший срок, являются первыми кандидатами на увольнение. При этом обычно не думают о последствиях. Во время кризиса 1998 года многие активно развивавшиеся компании начали проводить тотальное сокращение штатов.

И только единичные организации, например Reebok, сохранили людей, переведя их на полставки. Что произошло в дальнейшем? Когда через полгода-год рынок начал возвращаться к нормальной жизни, компании, уволившие сотрудников, начали искать специалистов, что не так-то просто. В результате фирмы, сохранившие штат, быстрее и легче восстановились, значительно опередив конкурентов. Кроме того, укрепилась лояльность персонала компаний, которые даже в условиях кризиса позаботились о своих сотрудниках.

Обычно владельцы компаний с помощью увольнения решают сиюминутные задачи, и к тому же в отрыве от стратегических планов. Может оказаться так, что сейчас в компании нет потребности в этих работниках, а через полгода она появится. Кроме того, те люди, которых хотят сохранить на производстве, начинают чувствовать себя в шатком положении и часто уходят.

Невозможно рассчитывать, что на предприятии, на котором намечены увольнения, персонал будет работать хотя бы на «удовлетворительно». «К нам не раз обращались компании с вопросом, что можно сделать, чтобы люди, которым объявили о сокращении штатов, хорошо работали, — рассказывает Светлана Симоненко, директор по развитию бизнеса компании DeTech, кандидат психологических наук. — Ничего нельзя сделать. Абсолютно. Можно пытаться что-то предпринять, но, как правило, это малорезультативно: люди разочарованы, у них апатия. И самое худшее в этой ситуации то, что первыми уходят те, кого хотят сохранить».

Если компания собирается проводить модернизацию, связанную с увольнением работников, в первую очередь нужно выяснить, кто может быть проводником перемен. В этом случае необходимо привлечь консультантов, которые проведут соответствующий аудит. «Недавно нас пригласил директор крупной компании, намеревавшийся провести сокращение штатов, и попросил протестировать способности всех сотрудников, — говорит Светлана Симоненко. — При таком подходе можно выявить людей с потрясающими способностями, которые тем не менее работают на очень небольших должностях, например операторами.

Так находятся талантливые люди, которых затем проверяют на обучаемость, готовность к переменам, способность формировать команду и т. д. Именно такие сотрудники могут быть проводниками новых идей и форм работы. Но существуют и такие работники, которые являются «носителями технологий», эффективные благодаря опыту, а не способностям. Они не обладают потенциалом к развитию. Но избавляться от таких людей — то же самое, что рубить сук, на котором сидишь. За этих людей тоже надо держаться. Как правило, это технологи, которые высоко ценятся на рынке в своем секторе и которых всегда с удовольствием примет конкурентное предприятие».

Необходимо, чтобы неизбежность сокращений была очевидной для персонала. Компания «Галлахер Лиггетт-Дукат», например, разработала проект «Нормирование численности персонала по типам производственного оборудования», который позволяет точно рассчитать нормы выработки для того или иного типа оборудования по тем или иным позициям. Если нормы эксплуатации оборудования значительно недовыполняются — это указывает на то, что штат раздут. Для руководителя такая ссылка на статистику, на конкретные цифры может стать хорошим подспорьем в разговоре с работниками.

Светлана Симоненко советует встретиться с каждым работником, попавшим под сокращение. Работодатель обязан нести социальную ответственность за персонал. Необходим консультант, который проведет профориентацию увольняемых работников, поможет им найти работу. Такие процедуры обязательно нужно проводить с персоналом низшего звена. Более квалифицированный персонал имеет больше шансов трудоустроиться самостоятельно, но и ему нужна поддержка.

Нестандартные подходы к сокращению в небольших компаниях

Розничной компании предстояло закрытие магазина, торгующего сувенирами и подарками, что предполагало увольнение ряда продавцов. Директор магазина провел предварительные переговоры с ними и заявил о двух вариантах возможного развития событий: работники могли ожидать намеченного через несколько месяцев открытия нового магазина в другом районе или увольняться по собственному желанию.

Сотрудники пригрозили подачей иска в суд и одновременно высказали пожелание уволить их по сокращению штата. Компания начала планировать вариант сокращения штата с выплатой двухмесячного пособия. Ожидалось, что заключительный этап переговоров руководства фирмы с сотрудниками пройдет благополучно. Из-за накаленной атмосферы решено было создать комиссию по переговорам, состоящую из директора по персоналу, директора закрываемого магазина и юриста.

Директор по персоналу, не полагаясь на информацию, полученную от директора магазина, решила выслушать сотрудников и их доводы по поводу предстоящего увольнения. Оказалось, что сотрудники хотели лишь получить двухмесячное пособие, а на формулировке в трудовой книжке «уволен по сокращению штатов» никто из них не настаивал. Сотрудникам выписали премии по итогам работы в размере, соответствующем двухмесячной заработной плате, а в трудовую книжку внесли соответствующую запись с формулировкой «по собственному желанию».

Такой вариант оказался приемлемым и для персонала, и для работодателя. Работодатель затратил средства в планируемом размере, а сотрудники не только получили выходное пособие, но и такую запись об увольнении в трудовую книжку, которая не могла помешать их дальнейшему трудоустройству. Ведь, как известно, формулировку «по сокращению штата» работодатели часто воспринимают как завуалированное свидетельство некомпетентности работника.

Такой способ сокращения штатов легче всего на небольших предприятиях. Но подчас и крупные компании находят возможность договориться с сотрудниками. «У нас существует два варианта решения проблемы сокращения штатов, — говорит Татьяна Шубина, HR-директор компании «Галлахер Лиггетт-Дукат». — Первый — точно следовать законодательству. В этом случае процедура растягивается на полгода.

Мы должны уведомить работника о предстоящем увольнении за два месяца, при расторжении договора выплатить выходное пособие за два месяца, если человек не нашел работу, то и за третий месяц, если и через пять месяцев он остается безработным — мы вновь платим ему оклад. И если он не устроился на пятый месяц — и пятый месяц оклад. Все это мучительно и для работника, и для работодателя. Поэтому мы стараемся расставаться с людьми по соглашению сторон. Мы предлагаем компенсационный пакет, больше того, который им положен по закону».

Компания «Галлахер Лиггетт-Дукат» предлагает работнику при сокращении более чем пять окладов. У сотрудников появляется выбор: уходить по стандартной схеме сокращения или покинуть предприятие, получив значительную компенсацию, посвятить высвободившееся время поиску работы и при этом нормально существовать. Как правило, работники выбирают второй путь.

Сокращение на производстве с последующим трудоустройством

Директора по персоналу считают, что сложнее всего провести сокращение штата в производственных компаниях, так как менталитет рабочих существенно отличается от менталитета «белых воротничков». «90% кадрового состава производственного предприятия — рабочие и мастера. С ними нужно иметь особые навыки проведения переговоров, — считает Елена Майорова, директор по персоналу компании «Прайм Девелопмент». — Необходимо подробно разъяснить объективные причины, вызвавшие сокращение, а затем пояснять каждый шаг планируемой процедуры».

Именно на производстве наиболее бурно проходят увольнения по сокращению штата: яростный отпор и нежелание смириться со своей новой участью — классические проявления настроений рабочих в такой ситуации. Иногда бывает невозможно справиться с накаленной ситуацией и с помощью вышеуказанных методов. Чтобы ослабить напряженность, руководителям производств нередко приходится прибегать к различным ухищрениям.

Приведем пример. Аналитическая служба полиграфической компании рассчитала, что в случае перевода рабочих с трехсменного графика работы на двухсменный, предприятие получит очевидную экономическую выгоду. Планировалось сократить смену полиграфистов из 15 человек. Издав соответствующий приказ, руководство производства попыталось ознакомить с ним сотрудников, подлежащих сокращению. Кроме неприкрытого недовольства, от рабочих руководителю производства ничего не удалось добиться: поставить подписи под приказом о сокращении рабочие отказались.

Ни ссылки на Трудовой кодекс, ни заверения в том, что им будут выплачены солидные пособия, не расположили сотрудников к дальнейшему разговору с руководством на эту тему. Дирекция производства обратилась за помощью к службе персонала. Руководитель службы персонала выслушал аргументы сотрудников и понял, что большинство опасалось не найти работу из-за возраста, в основном это были мужчины 45–50 лет. У всех был большой практический опыт, но поскольку в рекламных объявлениях о производственных вакансиях, с которыми рабочие успели ознакомиться, были указаны жесткие возрастные ограничения до 35–40 лет, их страшила перспектива оказаться на улице.

Руководитель службы связался с несколькими аналогичными полиграфическими производствами в надежде составить протекцию для сотрудников теперь уже ставшей «лишней» для их производства смены. Обзвонив около десятка компаний, он обнаружил вновь организующееся производство, на которое требовались полиграфисты. Заверив начальника отдела кадров нового производства в том, что работники, попадавшие под сокращение в их фирме, на самом деле являются хорошими специалистами, он договорился о собеседовании с ними отдела кадров.

Работники быстро нашли общий язык и с сотрудниками отдела кадров, и с новым начальником производства. Безусловно, во всем этом процессе огромную роль сыграли рекомендации рабочим со стороны «старого» руководителя службы персонала. При этом процедура сокращения была выполнена в точном соответствии с задуманным планом, приказ подписан всеми работниками, соответствующие пособия выплачены.

Работники вышли на новую работу через четыре месяца после сокращения, так как новое производство открылось к этому сроку. Как видим, все совпало, но цепь совпадений не случайна. Как говорят, кто ищет, тот всегда найдет выход из любой, даже сложной ситуации. Способы могут быть абсолютно разные. Главное, чтобы сотрудники оставались в рабочем строю с хорошим настроением, пусть даже и в другой компании.

Ситуация на рынке меняется постоянно: подчас предприятие, вынужденное сокращать производство и увольнять людей, достаточно быстро начинает развиваться. Грамотно и осторожно проведенное сокращение штатов оставляет для работодателя в этом случае возможность обратиться к старым проверенным кадрам.

Один из способов минимизировать потери при сокращении штатов — это аутплейсмент, трудоустройство уволенных сотрудников через консалтинговые организации. Схема аутплейсмента, как правило, такова: компания платит рекрутинговому агентству за проведение семинара, обучающего сокращенных сотрудников тому, как искать работу, за профессионально составленное резюме, а также за возможность ознакомиться с зарегистрированными в агентстве вакансиями. Трудоустройство при этом не гарантируется.

Источник: hrm.ru


Читайте также

Добавить комментарий

Чтобы добавить комментарий нужно войти.
Оставить комментарий