Оптимизация практики рекрутинга

Оптимизация практики рекрутинга
Компания обычно вкладывает деньги в развитие продукта, маркетинг, продажи и технологии. В тоже время многие не применяет ту же логику, когда речь идет о найме сотрудников. Тем не менее, службы персонала могут обеспечить экономию средств компании.

Команда

Коллектив службы персонала предприятия обычно состоит из фиксированного числа сотрудников, которые призваны оказывать рекрутинговые услуги. Зачастую эти люди обладают определенным опытом и знаниями, которые нелегко замещать одно другим. Таким образом, департамент найма персонала, как правило, не обладает достаточной гибкостью, чтобы подстраиваться под изменения на рынке. Те же профессионалы по найму, которые работают на базе аутсорсинга, могут предложить клиентам гибкость с точки зрения человека-часов и набора профессиональных знаний, но при этом время, требующееся на развертывание деятельности и достижения высокого показателя продуктивности, а также проблемы, связанные с постижением корпоративной культуры и выстраиванием взаимоотношений внутри компании, могут иссушить внутренние ресурсы и ограничить доходность от инвестиций.

Обычно сразу после выполнения своих обязательств перед компанией подрядчики сразу же переходят к следующему заданию. Время, потраченное на их обучение, не передается на следующий период сотрудничества, а потому при заключении нового контракта на найм сотрудников (во время следующего цикла роста компании, например), это обучение придется повторить.

В условиях работы службы персонала с четкой специализацией в какой-либо области экспертных знаний, HR-сотрудникам приходится перестраиваться в случае возникновения каких-либо организационных изменений. Например, смещение акцента с инжиниринга и развития продукта на стратегии продаж и маркетинга требует совершенно иного набора рекрутинговых навыков.

Ежегодные флуктуации бизнес-активности могут привести к периодам веского спроса на новых сотрудников, с которым существующий коллектив службы персонала без помощи внешнего агентства по рекрутингу не в состоянии справиться. А такой сценарий автоматически ведет к повышению стоимости одного нового сотрудника. И наоборот: во время периодов спада деловой активности служба персонала оказывается переукомплектованной и, возможно, чрезмерно раздутой с точки зрения финансовых обязательств, возникших из-за использования различных рекрутинговых инструментов (специализированных вебсайтов, рекламных сообщений и т. д.). В связи со всем вышесказанным предоставляется весьма целесообразным рассмотреть модель использования подрядчиков и рекрутингового аутсорсинга.

Технология

Совершенно определенно можно сказать, что в своем большинстве рекрутинговые возможности теряются вследствие отсутствия проработанной технологии, или процедуры найма. Обычно не представляется никакой возможности отследить, где теряются рекрутинговые возможности, что и составляет корень этой проблемы. Например, компании срочно требуется координатор по маркетингу. В компанию поступают сотни резюме от соискателей. Все резюме доставляются на стол менеджеру по найму, который рассматривает лишь верхние десять-двенадцать штук. Директор по маркетингу забирает эту дюжину резюме домой в этот вечер, чтобы в течение недели с ними ознакомиться. В результате он связывается по телефону с 8–10 кандидатами и после телефонного разговора выбирает пять, которые, по его мнению, по своей квалификации подходят для формального собеседования. После этого кандидатам назначают время встречи.

Служба персонала может подключиться на этом этапе, чтобы проинформировать кандидатов о дате и времени их собеседования, но сам процесс интервьюирования обычно проводит директор по маркетингу. Принимая во внимание бесконечное множество дел, которые входят в компетенцию директора по маркетингу, шансы на то, что все собеседования будут проведены в последовательной манере, честно и продуктивно, достаточно малы.

Вместо этого, резюме, скорее всего, попадут в руки сотрудников отдела маркетинга, которые проведут их предварительную оценку перед собеседованием. Каждый из этих людей просмотрит попавшие к нему резюме, у него возникнут некоторые идеи относительно того, чем кандидат будет заниматься после принятия на работу, но при этом у этого человека не будет уверенности относительно вопросов, которые он должен будет задать кандидатам на собеседовании.

Возможно, одному члену команды маркетинга было поручено проверить кандидатов на способности подготавливать и вести презентации. Другому сказали выяснить, почему кандидат решил уйти с прошлой работы. Но кроме этих просьб никаких других подсказок для членов команды по маркетингу не существует, а они сами, скорее всего, не в курсе всех сторон эффективного интервьюирования. Поэтому они не только теряют время, которое они могли бы потратить на выполнение своих ежедневных обязанностей, но они также могут дублировать свои вопросы, предвзято судить о кандидатах или даже создавать неблагоприятную репутацию компании.

Такую ситуацию можно сравнить, например, с неопределением параметров нового продукта или с неразработкой плана продаж. При этом большинство компаний считают, что у них существует стратегия по найму. Они предсказывают ежегодную цифру по количеству новых сотрудников, которых примут на работу, определяют уровень компенсационных выплат, цифры по убыли персонала, а также утверждают бюджет по рекрутингу (реклама и выплаты агентствам). Однако основной момент все равно отсутствует: процедура.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести найм сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников. Собеседование представляет собой первое знакомство кандидата с организацией. А потому процесс собеседования требует четкого определения (а не общего описания) ролей и функций каждого участника этого процесса на всех стадиях собеседования, чтобы достичь оптимального результата.

Сегодняшний рынок рабочей силы произвел на свет более активных кандидатов по сравнению с теми, что существовали ранее. Некоторые из них обладают необходимым уровнем квалификации, а другие совершенно не подходят под требования вакансии. Сотрудники службы персонала должны иметь систему сортировки резюме, которая гарантировала бы отбор лучших кандидатов. Эта система должна быть эффективной, т. к. руководители структурных подразделений не располагают достаточным количеством времени, которое бы они могли потратить на процесс рекрутинга. Ниже представлен список шагов, которые необходимо предпринять для внедрения такой системы:

  • Разработка стандартов просмотра и оценки новых резюме.
  • Формализация этих стандартов в документации, которая передается на ознакомление сотрудникам службы персонала.
  • Создание таких условий работы, при которых члены рекрутинговой команды знают параметры идеального кандидата, знают, в какой форме документировать свои замечания и вопросы, которыми впоследствии будут пользоваться организаторы собеседования.
  • Разработка стандартов по внесению данных о кандидатах в базы данных, которые позволяют быстро и эффективно отслеживать информацию о кандидатах. Эта система позволяет команде принимать верные решения и способствует экономии финансовых и трудозатрат в процессе роста и развития организации.

Необходимо обеспечить следование организацией всем рекомендациям Комиссии США по обеспечению равных возможностей для трудоустройства (EEOC). Это позволит в будущем серьезно сэкономить время и расходы.

Эффективность собеседования

Для проведения эффективного собеседования, в результате которого могут быть отобраны наиболее талантливые кандидаты, нужно, чтобы каждый специалист, присутствующий на собеседовании от лица организации, использовался бы по назначению.

Создание плана собеседования. Этот план должен включать сроки, состав команды интервьюирующих со стороны организации и миссию для каждой стадии. Такие планы варьируются от организации к организации. Некоторые организации предпочитают иметь многоуровневый процесс. Другим важно провести интервью в течение одного дня. Такой план необходимо разработать в самом начале и затем строго следовать ему. Такая процедура позволит кандидатам и команде интервьюирующих установить свои ожидания от процесса.

Сбор команды интервьюирующих. Нужно определить круг лиц, которые будут включены в состав этой команды, а также решить, на какой стадии каждый из них будет подключаться к процессу. Далее определяются функции каждого интервьюирующего. Если есть возможность, то стоит встретиться с группой интервьюирующих от организации до самого собеседования. Во время этого совещания необходимо указать цель всего процесса, чтобы увеличить осведомленность членов команды.

Обсуждение ролей и функций интервьюирующих. Можно провести обзор примерных вопросов, чтобы удостоверится, что каждый член команды будет работать с определенной областью знаний и навыков, что позволит избежать дублирующих вопросов. Следует убедиться, что каждый отдельный член команды согласен со своей миссией на собеседовании и знает, как действовать, чтобы достичь целей этой миссии. Для того, чтобы сделать возможным использование этой же процедуры в будущем следует создать свод инструкций по проведению собеседований, к которому участники таких собеседований смогут обращаться.

Коммуникация. Не стоит игнорировать ценную информацию и ответную реакцию команды после собеседования. Нужно идти до конца по этой процедуре и проанализировать результаты собеседования, чтобы создать условия для найма талантливых сотрудников в будущем.

Эффективная оценка кандидатов

Неточная оценка кандидатов и неэффективная коммуникации между членами команды интервьюирующих могут привести к необоснованному исключению из конкурентной борьбы сильных кандидатов. Каждый раз, когда кандидат попадает в процедуру отбора и его не берут на работу, организация теряет приблизительно 3,5 часа производительности. Если умножить эту цифру на количество кандидатов, с которыми проводят собеседования каждый год, то можно получить шок от результатов такой математической операции.

Для отбора кандидатов, конечно, необходим такой элемент как сравнение. Однако прежде следует согласовать внутри организации общие параметры отбора: навыки, опыт, соответствие корпоративной культуре, стиль работы. Работники службы персонала должны согласовать эти параметры со всеми активными участниками процесса отбора кандидатов. При этом следует внутри организации ответить на следующие вопросы:

Как будет оцениваться кандидат? Следует определить, когда подключать различных интервьюирующих к процессу рекрутинга. Какой подход сумеет в большей степени заинтересовать кандидата и поможет собрать необходимую информацию о нем?

Документирование и анализ обратной связи от интервьюирующих. Как будет производится сбор комментариев после собеседования? Имеет ли каждый интервьюирующий право голоса? Каждый интервьюирующий должен иметь взвешенный оценочный бал, который выставляется на основе важности той информации, которая была получена от кандидата. Следует внедрить общую систему баллов, которой бы пользовались все интервьюирующие. Такой подход будет гарантировать предоставление кандидатам равных возможностей. Обратная связь должна быть структурирована, чтобы избежать исключения кандидатов из конкурентной борьбы только лишь из-за подозрений, опасений и внутренних ощущений одного отдельно взятого интервьюирующего.

Люди склонны снисходительнее относиться к кандидатам, которые напоминают им их самих. Такая практика может привести к групповому мышлению и отсутствию разнообразию в идея, решениях и их практических реализациях. Оценка кандидатов может помочь открыть порой невидимые поведенческие модели, которые могут в будущем войти в противоречие с работой команды или организации.

Аутсорсинг

Сегодняшний рынок труда призывает к разработке такой стратегии рекрутинга, которая бы могла подстраиваться к изменяющимся экономическим показателям. Программы рекрутинга должны быть гибкими и обладать возможностями оперативно подстраиваться под организационные изменения. Для участников процесса рекрутинга следует разработать инструкции и провести трейнинги, чтобы обеспечить должное выполнение плана по найму. Служба персонала также должна изменять стиль работы в соответствии со спросом на новый персонал.

Потери от неправильной организации процесса рекрутинга не всегда исчисляются в долларовом эквиваленте (что, конечно же, приносит наибольший ущерб); чаще они исчисляются в утерянной возможности найма лучших кандидатов для организации. Партнеры организации по рекрутингу должны понимать проблемы организации и предоставлять решения этих проблем. Аутсорсинг услуг рекрутинга может, в конечном итоге, быть эффективным, т. к. партнер по рекрутингу может с течение времени приспособиться к меняющимся потребностям организации.

Рекрутмент является стратегической задачей. Правильный подбор специалистов, которые будут работать на развитие компании, является критичным. Планирование и оптимизация процессов рекрутинга не только позволит повысить продуктивность, но также позволит создать машину по рекрутингу, которая продвинет компанию на совершенно иной уровень развития.

Источник: hr-portal.ru


Читайте также

Добавить комментарий

Чтобы добавить комментарий нужно войти.
Оставить комментарий