Топ-менеджеры готовы делиться работой

Топ-менеджеры готовы делиться работой
Среднестатистический украинский топ-менеджер — это мужчина 40–50 лет с высшим образованием и более чем 10-летним стажем работы. Около 5% имеют ученую степень. Большинство лучших топ-менеджеров Украины работают в банковской и строительной отрасли.

Топ-менеджер — это высший уровень руководящего звена. Это руководитель функционального подразделения, который входит в исполнительную дирекцию и руководит средним и линейным персоналом. Главное, что это лицо, участвующее в определении стратегии развития компании, то есть, с точки зрения менеджмента, это сотрудник, влияющий на развитие всего бизнеса. Топ-менеджер — это не тот, кто готовит решения для гендиректора или президента, и не тот, кто исполняет эти решения, — это управленец, действительно ответственный за принятие решений.

Времена перемен для руководителя или специалиста становятся проблемой, если он не видит цели своей деятельности, перестает отдавать себе отчет об изменениях, не реагирует должным образом на происходящее, не хочет меняться и не понимает, что должен это сделать, старается отстраниться от перемен, убеждая себя, что они коснутся его в последнюю очередь.

Изменения чаще всего расшатывают ситуацию в коллективе и заставляют менеджеров искать новые методы руководства, в связи с чем возникает необходимость в конструктивном подходе к управлению самими переменами.

В том случае если ваша компания находится в стадии реорганизации, генеральный директор предприятия может опереться на команду топ-менеджеров, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, требуемые для внедрения преобразований, к ним должно быть стопроцентное доверие, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных.

В этом случае компания осилит необходимые изменения без неоправданных потерь. Если между управленцами нет единого понимания смысла перемен, они либо становятся группой «активного сопротивления» во главе с неформальным лидером, либо пассивной толпой, идущей к обозначенной вышестоящим руководством цели. Чем сильнее мотивированы топ-менеджеры, тем более способны они создать сплоченную команду у себя в подразделении.

Топ-менеджер — управляющий высшей квалификации; руководитель предприятия, имеющего большой финансовый оборот. Топ-менеджеры — это руководители высшего и среднего звена, от чьих решений напрямую зависит не только деятельность фирмы, но, иногда, и сам факт ее существования. Как правило, это не просто профессионалы высокого уровня и с большим опытом работы. Здесь также обязателен талант руководителя, вполне определенный набор личных качеств и наличие, так называемого «долгого взгляда», то есть способность мыслить стратегически.

Ситуация затишья для топ-менеджера — это точно такой же стресс для управляющего, как и внезапная реорганизация. Топ-менеджеры привыкли действовать в условиях повышенной сложности, а когда работа становится скучной или однообразной, возможности реализовать личностный и профессиональный потенциал почти нет - управленцам больше ничего не остается, и они начинают рассматривать другие предложения работы. Рекрутеры очень часто сталкиваются с тем, что топ-менеджеры вынужденно уходят на поиски новой работе, рассматривают вакансии успешных компаний, чаще всего это происходит совершенно не по их вине и в большинстве случаев зависит от посторонних факторов.

На некоторых предприятиях постоянные нововведения становятся частью корпоративной культуры, и, как правило, в таких организациях текучесть кадров увеличивается именно в период снижения количества реализуемых изменений. С другой стороны, менеджер, привыкший к предсказуемости, также опасается перемен. Обычно эта боязнь возникает от непонимания ситуации либо от неумения ждать или, что встречается особенно часто, от отсутствия достаточной информации о том, куда движется компания. Хороший топ-менеджер в ситуации реорганизации переживает и за своих подчиненных. Случается, что распадаются сплоченные коллективы, в лояльности которых топ-менеджеры компании были абсолютно уверены. Например, «семья» утратила единство в короткий промежуток времени, потому что руководство приняло решение перераспределить ответственность внутри подразделений.

Система оплаты труда в рамках системы мотивации

Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной, только это должно быть оговорено еще во время приема на работу. Один из важнейших шагов во время перемен — повышение коммуникативной компетентности топ-менеджеров. Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Опыт показывает, что персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если цели реалистичные. Слишком сложные цели, вероятность достижения которых крайне невелика, не мотивируют персонал.

Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной, это может содержаться в договоре. Следует понимать, что разработанная система мотивации будет действенной только в том случае, если она привлекательна для персонала. Это, в свою очередь, имеет место в том случае, если сотрудник субъективно оценивает размер вознаграждения как соответствующий достигнутому результату.

Система мотивации должна быть сбалансированной по форме и структуре. При рассмотрении структуры системы мотивации, в частности доли переменной составляющей в общей сумме, следует учитывать два параметра: стимулирующее воздействие и согласие.

Зачастую руководство рассчитывает на то, что сможет удержать сотрудников от увольнения воззваниями к их совести и заверениями, но сделать это очень сложно. И совсем скоро большинство бывших сотрудников предприятия «зависают» на сайтах трудоустройства в поисках нужных вакансий. Пока негативные изменения не коснулись конкретного работника, он может трудиться по принципу «надо — так надо», но как только они затронут личные интересы, рассыплется вся выстроенная система мотивации.

Для поддержания сплоченности коллектива в первую очередь требуется сохранение команды менеджеров высшего звена и их эффективная мотивация. Для этого, прежде всего, необходима информированность руководителей о переменах, предполагающая проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых управленцы найдут ответы на все волнующие их вопросы, и у них сложится ясная картина того, как и какими средствами будут проводиться изменения. Важно, чтобы директор предприятия при объяснении неизбежности реорганизации, признал заслуги старой схемы работы и ее сторонников перед компанией, а также интегрировал их в процесс выработки конструктивных предложений, касающихся новой системы Генеральный директор должен обсудить со всеми топ-менеджерами необходимость изменений, вовлечь каждого из них в конструктивный диалог о происходящем, спросить об их видении процесса в отношении не только своего подразделения, но и предприятия в целом.

Понимание топ-менеджерами того факта, что воплощение в жизнь глобальных замыслов зависит от работы каждого конкретного руководителя и всей команды в целом, — залог успешности перемен, на что генеральный директор с самого начала должен настраивать своих подчиненных.

В принятии решений должны участвовать все, кто будут осуществлять преобразования, включая рядовых исполнителей. Идеальный вариант — когда менеджер, досконально разобравшийся в целях и способах проведения перемен, сам проводит обсуждение со своими сотрудниками как индивидуально, так и с группами.

Задача директора по кадрам — убедиться, что объяснения управляющего доступны и понятны всем. Его роль на данном этапе заключается в том, чтобы подготовить руководителя к беседе с подчиненными. Каждый топ-менеджер когда-либо сталкивается с внедрением изменений на предприятии, а значит, является носителем уникального опыта работы в условиях перемен. Его точка зрения может оказаться полезной и повлиять на ход событий, если она подкреплена знанием отраслевой специфики и производственных процессов, а также особенностей конкретного коллектива. Специалист, имеющий подобный опыт автоматически становится «идеальным проводником» изменений.

Если его авторитет в компании достаточно силен, то можно сказать, что проблема влияния на общественное мнение наполовину решена. В крупных холдингах с этой целью иногда на места отправляется команда управленцев для создания групп из числа линейных менеджеров филиалов и работы с ними, а через них — со всем персоналом предприятия. Это необходимые меры, которые обеспечивают поддержку нововведений со стороны головного офиса через своих руководителей. Подобные группы становятся “исполнителями перемен” в дочерних компаниях.

Управленческое влияние на коллектив и признание личных заслуг — основной аспект мотивации топ менеджеров при проведении глобальных изменений. Грамотное направление этого влияния руководителем организации на менеджеров высшего звена является его козырем при создании крепкой команды «топов». Неправильное перераспределение власти может привести к падению авторитета руководителя в управленческой команде, соответственно, к потере доверия к нему со стороны его подчиненных. Рядовые работники чутко реагируют на изменения с ситуацией власти на верхах, и негативные выводы, которые они сделают, очень не скоро можно будет обратить в позитив, что ведет к демотивации и сопротивлению решениям, принятым их директором. Понимание менеджером истинного смысла предстоящих изменений, возможность обсудить их с генеральным директором с применением единой терминологии — важный фактор мотивации руководителя.

По мнению украинских специалистов, имеющих опыт тренинговой работы по определению лидеров групп среди руководителей, в основном у компаний-заказчиков формируется запрос на подготовку лидеров из амбициозных менеджеров. К сожалению, многие из этих менеджеров совершенно не знакомы с особенностями коммуникаций внутри компании, не владеют необходимыми навыками управления персоналом. Еще один фактор — кризисные ситуации, в которых в срочном порядке начинается поиск руководителей, способных сплотить вокруг себя коллектив. Очень может быть, что в вашем коллективе нет лидера, но, насколько коллектив эффективен, насколько способен развиваться и продвигаться вперед, зависит от того, есть ли в нём авторитетные руководители, с опытом управления кадрами и предприятием.

Хороший руководитель — это человек, обладающий харизмой. Чаще всего, на него ориентируются люди, они понимают что он — лидер. Такие руководители не прилагают усилий для проявления лидерских качеств, скорее, они наделены ими с рождения. Нельзя не согласиться с тем, что есть люди, которые только с возрастом и опытом раскрывают свои управленческие таланты, так складываются обстоятельства, что эти качества проявляются в какой-то конкретной ситуации, например, когда возникает необходимость возглавить коллектив. Кризисные, стрессовые и не простые ситуации становятся для многих управленцев той точкой отсчета, с которой начинается их путь и становление как настоящих успешных и эффективных топ-менеджеров.

Выгоды аутсорсинга

Первое условие успешного применения аутсорсинга — анализ экономической целесообразности передачи непрофильных бизнес-процессов на сторону. Второе — тщательно проработанное соглашение с поставщиком, предусматривающее взаимную ответственность сторон. Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».
Аутсорсинг позволяет компании-заказчику экономить расходы и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Можно выделить такие положительные стороны аутсорсинга:

  • снижение стоимости реализации бизнес-процесса;
  • увеличение качества получаемых продуктов или услуг;
  • снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса;
  • дополнительный доступ к финансам — повышение инвестиционной привлекательности фирмы.

В теории хорошо известно, как должен выглядеть эффективный бизнес. Нужно лишь сконцентрировать все ресурсы в одной точке — там, где, собственно, и происходит создание конкурентного преимущества. Что же касается непрофильных бизнес-процессов, то их в рамках этой модели следует отдать на аутсорсинг. В конце концов, побеждает не тот производитель, у которого лучше поставлена бухгалтерия, а тот, чей товар лучше. Вот только простой эта модель оказывается, увы, лишь на бумаге.

Сегодня многие топ-менеджеры, планируя реструктуризацию компании, все чаще используют аутсорсинг. На рынке подобных услуг все еще присутствует множество крупных и мелких компаний, однако уже можно говорить об определенной специализации: крупные поставщики аутсорсинговых услуг представлены компаниями «полного цикла», а более мелкие выбирают нишевую стратегию и вырабатывают решения, ориентированные на нужды одного-двух клиентов. Будущее, без сомнения, за компаниями первого типа.

Они оказывают услуги своим клиентам по всему миру и гарантируют единые стандарты работы. Вовлечение в бизнес-процессы клиентов таких компаний значительно выше, чем у их более мелких «собратьев». Другая очевидная тенденция — упрощение процесса покупки аутсорсинговых решений. Сейчас компании вынуждены проходить через длительную стадию оформления долгосрочных контрактов с поставщиками аутсорсинговых услуг.

Однако в будущем клиенты смогут покупать решения быстро — без всякой бумажной волокиты и согласований обязательств, прав, ответственности. Будет как в магазине: пришел, положил понравившийся продукт в тележку, заплатил — и пользуйся. Но для того, чтобы эти мечты стали реальностью, необходима совместная работа топ-менеджеров компаний-клиентов и разработчиков аутсорсинговых решений: только общими усилиями они смогут выработать единые стандарты, определить требования и возможности друг друга.


Також читайте

Коментарі (1)

Валерий Мельник, 20.12.2013, 16:40
Ваша статья: Топ-менеджеры готовы делиться работой, попала в "точку", надо что бы её прочли все директора и учредители компаний (фирм), где проводятся перемены и реорганизация !
С уважением, Валерий.

Додати коментар

Щоб додати коментар потрібно увійти.
Залишити коментар