Work.ua спільно з Наталією Кульчицькою, керівником департаменту персоналу «Кернел», підготував навчальний курс про оцінку діяльності.
Завершальний урок курсу присвячено ефективності щорічної оцінки діяльності, її вимірюванню та прив'язці до фінансових результатів компанії.
Щорічна оцінка діяльності складається з двох напрямків:
- оцінка компетенції;
- оцінка цілей.
Здається, ефективність оцінки за цілями легко виміряти: цілі або досягнуті, або ні. Але тут теж можуть бути свої нюанси, й далі ми розповімо про те, як змінювати систему цілепокладання, якщо вона працює не так, як планувалося.
Щодо оцінки компетенцій: може здатися, що її ефективність виміряти практично неможливо. Але в «Кернел» знайшли спосіб це зробити.
Вплив моделі компетенцій на результативність працівників
Часто керівники розділяють результативність співробітників та їхню відповідність моделі компетенцій компанії та не бачать жодного взаємозв'язку між ними. У «Кернел» вирішили перевірити, чи є такий взаємозв'язок.
Було проаналізовано кореляцію оцінок компетенцій та ефективності співробітників. Виявилося, що між цими двома показниками є досить сильна пряма залежність: що вища оцінка за компетенціями працівника, то вища його ефективність. Результати дослідження підтвердили, що важливо розвивати компетенції працівників, тому що тоді вони будуть результативнішими.
Вплив моделі компетенцій на фінансовий результат компанії
Основний фінансовий показник «Кернел» — EBITDA. У компанії проаналізували кореляцію оцінки за компетенціями та EBITDA підрозділів. Виявилося, що вища середня оцінка за компетенціями підрозділу, то кращий його фінансовий результат.
Крім того, було складено прогноз впливу розвитку компетенцій на прибутковість компанії. Для цього було використано низку припущень:
- Темпи плинності серед фахівців та менеджерів дорівнюють 5% на рік.
- Внаслідок плинності йдуть випадкові співробітники, тобто немає зв'язку між ефективністю співробітника, його рівнем компетенцій та шансом звільнення.
- Щороку чисельність підприємства зростає на 1% (без урахування робітників).
- За кожною вакансією наймається лише кандидат, що відповідає моделі компетенцій не менше ніж на 50% (тобто володіє середніми оцінками за всіма компетенціями).
- На п'ятирічний прогноз базові показники (плинність, зростання чисельності) передбачаються як стабільні.
- EBITDA на співробітника передбачається як стабільна, щоб продемонструвати ізольований ефект.
З огляду на ці припущення та виявлені раніше кореляції було розраховано ефект від прийому в компанію нових співробітників, які відповідають моделі компетенцій як мінімум на 50%:
- збільшення частки високоефективних співробітників на 3% за рік та на 14% за 5 років;
- збільшення EBITDA на співробітника на 1,5% за рік та 2,5% за 5 років.
Також було розраховано ефект від розвитку компетенцій (1 компетенція на рік) у співробітників, що вже працюють у компанії:
- збільшення частки високоефективних співробітників на 2% за рік та 14% за 5 років;
- збільшення EBITDA на співробітника на 0,5% за рік та 2% за 5 років.
І сумарний ефект від підбору та розвитку співробітників відповідно до моделі компетенцій:
- збільшення частки високоефективних співробітників на 6% за рік та 22% за 5 років;
- збільшення EBITDA на співробітника на 1,7% за рік та 3,5% за 5 років.
Як змінити систему оцінки, якщо цілі не досягаються
Якщо в компанії впроваджено систему оцінки, але цілі бізнесу не досягаються, необхідно провести аудит системи та внести коригування.
Якщо відсутній зв'язок оцінки компетенцій та результатів компанії, потрібно:
- Оцінити, чи відповідає наявна модель рівню розвитку культури компанії. Переглянути її за потреби.
- Оцінити кореляцію кожної компетенції окремо із поточними цілями компанії. Переглянути окремі компетенції чи шкалу оцінки.
- Провести аудит процесу оцінки — переконатися, що процес «у житті» відповідає описаному у процедурах. В разі невідповідності або провести додаткове навчання, або переглянути опис процесу.
Якщо проблеми виникають в оцінці цілей, слід:
- Визначити невиконані КПЕ на рівні компанії, ступінь невиконання. Переконатися у коректності постановки мети та методики оцінки.
- Визначити, чи були ці КПЕ каскадовані співробітникам, які впливають на них. Якщо ні — каскадувати.
- Виявити всі виконані КПЕ співробітників, що впливають на невиконані КПЕ компанії.
- Визначити, чому при виконанні КПЕ співробітниками показників компанії не було досягнуто. Внести відповідні коригування у формулювання показників, методики та процес оцінки.
- Провести аудит процесу оцінки — переконатися, що процес «у житті» відповідає описаному у процедурах. В разі невідповідності або провести додаткове навчання, або переглянути опис процесу.
Автоматизація процесу оцінки забезпечує його відповідність процедурам.
Бажаємо вам успіхів у побудові системи щорічної оцінки діяльності, адже це один із найефективніших HR-інструментів.
< Перейти до попереднього уроку