Пошук працівників через зовнішній найм може займати місяці, особливо за дефіциту кадрів. Часто ж найкращі та найсильніші кандидати вже працюють поруч, але ще не отримали нагоди проявити себе.

У державній освітній екосистемі Мрія прагнуть знаходити таких співробітників і надавати їм можливості змінювати ролі та розвиватися разом із продуктом. Так, у 2025 році у команді відбулося 17 внутрішніх ротацій і підвищень, а з січня 2026 року — ще 7.

Анастасія Мирутенко, HR Partner Мрії, підготувала для читачів Work.ua матеріал про те, як система внутрішніх ротацій влаштована зсередини:

  • коли людина розуміє, що готова розвиватися;
  • як проходить відбір на посаду;
  • що відбувається, якщо кандидат зсередини не підходить на нову роль.

Внутрішній кандидат адаптується вдвічі швидше

Під час оцінювання внутрішніх кандидатів ми насамперед дивимося на мотивацію та м’які навички. Людина може не володіти всіма інструментами, але якщо вона відповідальна, прагне зростати й «вписується» в команду — це база, з якою можна і варто працювати.

Наприклад, коли співробітники підтримки переходять до команди контролю якості, їм не потрібно пояснювати продукт або процеси. Вони вже в контексті й можуть швидше залучитися до нових завдань.

Різниця в цифрах відчутна: якщо працівнику з ринку потрібно 6–7 місяців для адаптації та виходу на пік продуктивності, то внутрішні кандидати роблять це за 3–4 місяці.

Усе починається з фрази «мені цікаво»

Внутрішній перехід зазвичай стартує не з вакансії, а з розмови. Людина приходить і каже: «Мені цікаво професійно зростати». Далі це може розвиватися в кількох напрямках — розмова з керівником, оцінка результатів роботи або запит до People Partner. А іноді й усі три. Саме в цих розмовах розмите «цікаво» поступово стає конкретним: яка роль, яка команда, коли.

Іноді заповітне «мені цікаво» лунає у відповідь на дайджести з вакансіями, які HR-команда регулярно публікує в загальному чаті.

Щоб уникнути хаосу, ми ввели просте правило — щонайменше шість місяців на посаді перед її зміною. Але на практиці більшість переходів відбувається ближче до року в команді, коли людина вже розуміє, чого саме хоче.

Важливо, що внутрішні кандидати проходять той самий відбір, що й ті, які приходять з ринку. Це не «автоматичний перехід», а повноцінний конкурс.

«Примірка» ролі може змінити рішення

Один із найкорисніших етапів — це ознайомлення з майбутніми обовʼязками на практиці. Бо уявлення і реальність часто не збігаються.

Наприклад, працівник прагне працювати в SMM, бо йому здається, що це «про креатив і смішні картинки». Але після розмови з командою він з’ясовує: там багато аналітики, стратегії, планування. Тоді у нього або зростає мотивація, або він чесно каже: «Це не зовсім те, чого я хочу».

У нас був випадок, коли проєктна менеджерка захотіла розвиватися в ролі продуктової менеджерки. Вона сама почала зустрічатися з командою продукту, запитувати, що читати і як мислити в цій ролі. Лише після цього ми почали розробляти план переходу.

Зростання — не стрибок, а маршрут

Якщо всі згодні спробувати, узгоджуються подальші кроки й починається спільна робота. Ми даємо працівнику 3–4 місяці (іноді до пів року), щоб адаптуватися до нової команди, влитися в процеси й опанувати тверді навички, яких могло бракувати. Це майже як найм із ринку, тільки з більшою синергією та лояльністю з обох боків.

Ще один важливий інструмент — «план 30–60–90»*. З ним людина чітко розуміє, чого від неї очікують у перший, другий і третій місяць. Це сильно знижує тривожність, бо не треба вгадувати: «Чи я вже достатньо добре працюю?»

Примітка:

* «План 30–60–90» — це стратегічний документ адаптації, який окреслює цілі та завдання для нового співробітника протягом перших трьох місяців (Прим. ред.).

Без підтримки немає переходу

Для внутрішнього розвитку маємо спеціальну програму підтримки, бо вважаємо, що допомога менеджерів і команд — ключовий елемент адаптації всіх наших новачків.

People Partner активно супроводжує процес — не формально, а практично. Наша мета — зробити так, щоб перехід був прозорим для всіх, не «ламав» процеси й не створював напруги між командами.

Багато залежить від прийняття і конструктивної взаємодії в команді. Новачку не соромно ставити запитання, бо він вже знайомий із колегами та особливостями роботи. Команда має бути готова допомогти, підказати й разом розібрати складні моменти.

Під час переходу на лідерські посади може знадобитися особлива підтримка. У нас траплялося таке, що людина переходила на керівну роль і була об’єктивно готова, але не відчувала впевненості. Після оцінки результативності їй запропонували коучинг від однієї з колег, сертифікованої в цій сфері. Так ми підсилили саме лідерську частину — як ухвалювати рішення, нести відповідальність, не сумніватися в собі.

Було й навпаки: коли працівник із чудовими твердими навичками не зміг стати лідером навіть попри підтримку. Для Мрії важливий баланс між цими компетентностями.

Умови, за яких можливий внутрішній розвиток у Мрії

У нас є внутрішні правила, які регулюють розвиток, щоб він був максимально корисним і прозорим.

  1. Ми розглядаємо кандидатів, які працюють у нас пів року — рік. Якщо людина пропрацювала в Мрії лише кілька місяців, ми ще не встигли добре її зрозуміти, а вона могла не до кінця розібратися з поточною роллю. А запорука успішного зростання — певний досвід саме з нашим продуктом.
  2. Без ініціативи самих працівників система не запускається. Потрібна величезна мотивація й наполегливість, щоб паралельно закривати прогалини у твердих навичках і вливатися в нові процеси. Тому перший крок завжди за людиною: не просто сказати «хочу», а показати, як це зростання може виглядати на практиці. HR і керівництво зі свого боку організують перехід і онбординг, але точку відліку ставить сам працівник.
  3. Мрія масштабується поступово, тож нові можливості зʼявляються послідовно. Внутрішній розвиток можливий лише тоді, коли потреби проєкту та працівника чи працівниці збігаються.

Внутрішні відмови — теж інвестиція

Наш досвід показує: подальша робота з внутрішніми кандидатами, яким відмовили на етапі співбесіди, може бути результативною та позитивною. Якщо працівник не проходить внутрішній відбір, ми не закриваємо цю тему. People Partner окремо говорить з ним про таке:

  • чому він відгукнувся;
  • що йому цікаво;
  • чого зараз бракує.

Так кандидати не почуваються відторгнутими, а розуміють, що їх бачать і можуть повернутися до зміни ролі пізніше.

А ми поступово формуємо кадровий резерв — не формальний список, а живе розуміння, хто хоче зростати й у якому напрямі. Крім того, маємо суперперевагу — екосистему Мінцифри, у проєкти якої рекомендуємо людей, якщо вони бачать себе в іншій ролі, а в Мрії саме такої посади немає.

Зрештою, більшість переходів починається не з вакансії й не з плану. Просто хтось наважується сказати вголос, чого хоче. А система або підлаштовується, або ні.