Продуманий та правильно побудований онбординг дозволяє зробити щасливими всіх: нових працівників, які перебувають у дикому стресі через зміну роботи, керівників, які розуміють, як оптимально організувати робочий процес, акціонерів, бо дозволяє оптимізувати ресурси та зробити всі ланки ефективними.

Компанія Product Madness ділиться з читачами Work.ua своїм рецептом організації процесу адаптації співробітників.

Вікторія Шуп’яна
Вікторія Шуп’яна
Head of HR Department/People and Culture Manager компанії Product Madness

Для нас ця тема є дуже актуальною: за останній рік ми виросли у 3 рази, з 37 до 120 людей у команді. Перед нами постала задача не просто прийняти та адаптувати велику кількість працівників — ми хотіли забезпечити нашим новим членам команди якісний досвід нової роботи. Нам потрібна була структура, яка зробить процес адаптації в компанії максимально комфортним, ролі — зрозумілими, відповідальність — чітко окресленою. Ми вклали в це багато ресурсів та годин брейнштормінгу, і, вважаю, нам це вдалося! 

Перший етап починається з нульового

Онбординг, всупереч поширеній думці, починається не в перший робочий день працівника, а набагато раніше.

People and Culture спеціалісти контактують з людьми ще до їхнього приходу в компанію: завчасно повідомляють, які потрібні документи, інформують щодо очікувань з точки зору основних правил, культури, дрес-коду. Паралельно ми сумісно з менеджерами пропрацьовуємо онбординг-плани, вони максимально детальні: там по днях, по годинах розписані всі ключові події нового працівника. Ця підготовка цінна та важлива: керівник має дуже добре продумати, з ким познайомитися новій людині, які знання, навички та досвід їй потрібно отримати, щоб адаптуватися. 

Отже, працівники ще до першого дня роботи в компанії знають, як він виглядатиме. Зворотний зв'язок свідчить, що, знаючи свої плани на перший день, люди почуваються більш безпечно та упевнено: вони приходять з розписаним графіком, їм комфортніше, вони спокійніші. Це одразу налаштовує на продуктивний лад, зменшуючи стрес та прибираючи невизначеність. 

Перший робочий день кожного працівника починається з welcome-презентації, де людина отримує повну інформацію про компанію, напрямки її роботи, ключові організаційні питання, наші бенефіти. Після цього ми організуємо офіс-тур — знайомство з нашим класним та комфортним офісом. Адже побутовий комфорт — це важливо: елементарно бути в курсі, де кухня та ігрові зони, де знаходяться засоби гігієни та безпеки, куди можна піти на ланч. Це дає можливість швидше відчути простір як свій. 

Також у перший день працівник отримує повний ІТ-сапорт: йому видають техніку, на якій він працюватиме, технічне обладнання, всі необхідні доступи. 

Організація робочого процесу

Прописані онбординг-плани дають можливість не розсіювати увагу: спеціаліст приходить та одразу включається в роботу, не витрачаючи часу на роздуми, чого взагалі від нього чекають. Якщо завдання на випробувальний період якісно сформовані, вони дають максимальну залученість та мотивованість для нових працівників, відчуття цілеспрямованості.

Ми працюємо в рамках трудового законодавства, тож випробувальний термін у нас становить три місяці. На цей часовий проміжок людина має чітко визначені цілі, а також повну картину того, як її робота пов'язана з більш глобальними задачами. Коли ти сфокусований, розумієш свої завдання, вони є для тебе абсолютно прозорими, ти усвідомлюєш свій внесок та очікування, процес адаптації є більш органічним та легшим. 

«Родзинка» випробувального терміну, яку ми придумали: протягом трьох місяців ми запрошуємо наших нових працівників на зустрічі, де вони можуть познайомитися з колегами з інших департаментів компанії. Це прекрасна практика, коли менеджер або команда презентують певний напрямок діяльності. Нові працівники можуть особисто познайомитись, поставити запитання, зрозуміти та побачити на власні очі, чим займаються колеги навколо та як робота кожного пов'язана з іншими напрямками.

На перспективу це добре працює на складання кар'єрних планів працівників — іноді люди розвиваються не тільки в тому напрямку, у який прийшли. Ми пропонуємо можливість будувати свою кар’єру і в інших департаментах. Це перша гарна можливість познайомитися та скласти плани власних кар’єрних очікувань, ми зі свого боку повністю вітаємо будь-яку самореалізацію, якщо людина бачить себе ефективною на іншій позиції. 

У Product Madness є традиційним перманентний процес комунікації менеджерів з працівниками: постійні зустрічі сам на сам, де керівник може дати зворотний зв'язок стосовно розвитку, прогресу, сильних сторін. Для працівника це можливість показати, де він класно себе проявляє, а де йому потрібно приділити більше уваги. Постійний контакт, спрямований на успішне досягнення цілей випробувального періоду, — наш пріоритет. Ми рекомендуємо проводити такі зустрічі не рідше, ніж раз на тиждень. Це дозволяє уникнути якихось сюрпризів чи несподіванок наприкінці третього місяця, бо коли ти регулярно спілкуєшся, то розумієш свій прогрес, як ти ростеш і розвиваєшся. Тоді підсумкова зустріч вже не є для тебе незрозумілою чи неочікуваною, адже зворотний зв'язок щодо твоїх завдань був постійним. 

Закриття випробувального періоду

Щоб підготуватися до завершальної зустрічі та провести її максимально якісно, відбувається підготовка з декількох сторін. 

Працівник здійснює self-assessment, аналізує та надає оцінку результатів за випробувальний період. 

Також ми запитуємо колег, з якими найбільш тісно спілкувався спеціаліст, наскільки комфортною була для них співпраця, адже атмосфера в команді є для нас важливою. 

Опитування проводимо за наступним алгоритмом: 

  1. Наскільки ви задоволені співпрацею зі своїм колегою?
  2. Що найбільше сподобалося, що ви можете відзначити як найбільший успіх у співпраці з цим колегою? 
  3. Наскільки високий рівень бажання продовжити співпрацю з цим колегою?
  4. Зворотний зв'язок: що можна покращити новому колезі за результатами тієї співпраці, яка відбулася? 

Маючи self-assessment та зворотний зв'язок від колег, керівник може більш якісно глибоко та комплексно сформулювати власний зворотний зв'язок та оцінку. 

Також нам важлива думка самого працівника: наскільки процес адаптації був комфортним на кожному кроці, чи задоволений він співпрацею зі своїм керівником та колегами, чи були можливості для вдосконалення будь-якої ланки цього процесу. 

У підсумку ми маємо якісну, насправді глибоку і конструктивну оцінку результатів для нового працівника. Вони є хорошою базою для побудови довготермінових цілей та планів розвитку, які будуть базуватися на конкретних прикладах, фактах, сильних сторонах, що були виявлені та можуть бути використані для подальшого вдосконалення та успіху людини. З іншого боку, ми маємо достатньо інформації, щоб ухвалювати рішення та зрозуміти, що нам у процесі онбордингу вдалося зробити успішно. Маючи ці дані, ми можемо оперувати ними для кар'єрного розвитку. HR-менеджер може вносити зміни та постійно вдосконалювати сам процес. 

Яку роль відіграє HR у процесі онбордингу? По-перше, він його фасилітує, скеровує, завжди готовий включитися, проконсультувати, розв'язати складне питання. По-друге, ми проводимо попереднє навчання, менеджери мають інструментарій, розуміють, що очікується від них на кожному етапі, щоб процес відбувався максимально якісно. Менеджери автономні, вони мають підготовку, знання, навички, але за потреби ми завжди підтримаємо. 

Оцінка ефективності

Ми маємо три критерії ефективності роботи працівника: 

  • технічні скіли; 
  • виконання завдань; 
  • культурні компетенції. 

Product Madness має власний інструментарій для опису і градації технічних навичок: для кожної ролі у нас є описана структура з рівнями та номенклатурою технічних навичок, які працівник у цій ролі має продемонструвати.

Це дуже зручно в онбординг-процесі — ми маємо путівник і для працівника, і для керівника, щоб зрозуміти відповідність чи невідповідність, а також карту подальшого росту та розвитку спеціаліста. Там видні та зрозумілі очікування: якими знаннями та навичками має володіти працівник, щоб успішно працювати в цій ролі. 

Культурні компетенції також описані на різних рівнях, вони пов’язані та відповідають цінностям, допомагають, описуючи критерії поведінки, реалізувати цінності компанії. Поведінкові компетенції залежать не від функції, у якій працює співробітник, а від рівня його зрілості в компанії. Це визначає перш за все ступінь відповідальності: очевидно, що спеціаліст, що несе відповідальність за результати лише власної роботи, і тимлід, що відповідає за організацію роботи цілої команди, матимуть різні культурні компетенції. Поведінкові компетенції спрямовані на зростання і розвиток лідерських якостей, однакові за всіма функційними напрямками. Їхній сенс — допомогти кожному рости й розвиватися як лідер. 

Для розвитку культурних компетенцій усі працівники з першого дня роботи мають доступ до LinkedIn Learning. Також у нас є можливість співпраці з менеджерами, що виступають наставниками або менторами та можуть надавати допомогу у вигляді коучингу та зворотного зв'язку. Інструментарій найбільш ефективний, коли підбирається індивідуально: комусь зручно особисто, комусь — через теорію. 

Ми використовуємо підхід «10-20-70»: це означає, що 10% знань працівник виносить з теорії (курси, книги, онлайн-навчання), 20% — зі співпраці з колегами (наставництво, коучинг, тренінги) і 70% — з практики. Компанія робить акцент на практиці — через завдання, де людина може реалізувати знання та навички й у такий спосіб вдосконалюватися.

І окремо оцінюється виконання роботи. Це дуже важливий критерій, оскільки всі завдання, які виконує працівник, пов'язані з цілями та стратегічними завданнями його департаменту. Процес спрямований на те, щоб кожен розумів, що він робить на своєму місці для досягнення цілей департаменту, компанії та бізнес-стратегії загалом. Навіть якщо на випробувальному терміні цілі короткострокові, їхня постановка все одно відбувається методом каскадування. Основний акцент цілей на випробувальний період — допомогти працівнику якнайшвидше адаптуватися в новій ролі.

Ми маємо спеціально розроблені форми, які використовуємо для оцінки ефективності працівника: там фіксуються завдання, цілі для технічного розвитку, розвитку поведінкових компетенцій. 

Шкала вимірювання є універсальною для всіх працівників, наповнення залежить від ролі. Ми ведемо статистику успішного/неуспішного проходження випробувальних періодів, а також оцінок по кожному працівнику. 

Для компанії успішним проходженням випробувального терміну вважається збалансований результат: продемонстрований високий рівень усіх вимірюваних критеріїв. Велике значення має якість виконання завдань, досягнення цілей, розвитку технічних компетенцій працівника. Однаково важливим є культурний збіг з компанією та її цінностями, відповідність поведінки працівника стандартам, прийнятим у компанії. Належне проходження випробувального періоду неможливе за умови низького результату за якимось з цих критеріїв. Успішний працівник у компанії досягає своїх результатів, а у поведінці демонструє цінності, які компанія вважає пріоритетними у своїй роботі. 

Ціна некомпетентності

Достеменно порахувати економічну вигоду правильного онбордингу неможливо, оскільки це багатовекторний та багаторівневий процес. Але якби наш алгоритм не був таким налагодженим, це точно вибило б з колії багато інших відбудованих робочих ланок: дуже багато зусиль пішло б на те, щоб у кожному індивідуальному випадку думати, як виглядатиме випробувальний термін, які мають бути етапи, хто що на цих етапах робитиме. Чітка структура дає нам ефект оптимізації — ми економимо ресурси шляхом того, що чітко визначені зони відповідальності, періоди, всі учасники процесу та їхні ролі. Це неможливо замінити нічим, особливо коли компанія значно зростає, розвивається та масово наймає працівників. 

Онбординг — це стресовий період перш за все для самих людей, які приходять. Зміна роботи — це переживання, страхи, побоювання, чи правильним було це рішення, чи впораюся я із завданнями, чи все буде добре у випробувальний період. Ми все це розуміємо, і весь наш процес адаптації побудований так системно саме для того, щоб підтримати людину в цей час. Щоб вона відчувала себе максимально комфортно, щоб мала чіткий та зрозумілий процес, де бачить весь той шлях та всі кроки, які треба пройти. Це підтримує людину, і у підсумку підтримує і бізнес також, бо будує правильну, екологічну та дуже ефективну модель взаємодії. 

Читайте також