Де керівнику шукати опору? Для школи управління це питання не добробуту поза професією, а самої професійної спроможності. Адже керування відбувається не лише через інструменти, структури й рішення. Воно залежить і від людини: чи має вона достатньо ресурсу, оптики й внутрішньої дистанції, щоб бачити систему, а не тільки реагувати на її тиск.

Проблема в тому, що управлінська роль асиметрична. До керівника приходять із тим, що не вдалося вирішити: з невизначеністю, конфліктами, ризиком, відповідальністю, складними виборами. Частина цього навантаження може бути делегована. Частина — ні. І що вищим стає рівень відповідальності, то менше залишається очевидних місць, де сам керівник може перестати бути останньою інстанцією.

Чому так відбувається та яке середовище допомагає керівникові зберігати здатність мислити, приймати рішення й бачити ширше за поточні проблеми? Work.ua запитав у Євгенії Мінаєвої, СМО Української Школи Управління.

Самотність на вершині

У 2012 році Сара Райт вирішила перевірити майже аксіоматичну для менеджменту тезу: що вище людина підіймається в організаційній ієрархії, то самотнішою стає. До того поняття lonely at the top радше існувало як переконлива історія, ніж добре досліджене питання.

Райт провела три окремі дослідження, порівнюючи самотність менеджерів і працівників без управлінської ролі.

Результат виявився незручним для красивої метафори: у всіх трьох дослідженнях менеджери були не більш і не менш самотніми, ніж неменеджери.

Це зміщує питання. Самотність керівника не можна пояснити просто статусом або висотою посади. Якщо специфічна управлінська самотність існує, її треба шукати не в кількості людей навколо керівника, а в тому, які саме взаємини дозволяє йому його роль і що в цих відносинах можна розділити з іншими.

Емоційна праця лідера

У дослідженнях лідерства є окреме поняття — leader emotional labor. Воно описує роботу, яку керівник виконує зі своїми емоціями, щоб впливати на стан, поведінку і працездатність інших.

Рональд Хампфрі показує: керівник не просто переживає емоції на роботі — він мусить ними управляти. Іноді приховувати те, що відчуває, іноді свідомо змінювати власний стан, іноді демонструвати впевненість, спокій чи зацікавленість саме тому, що цього потребує ситуація.

Ціна різних стратегій неоднакова. Метааналіз 175 досліджень, що охопив 545 кореляцій, показав: особливо проблемним є surface acting — ситуація, коли людина зовні демонструє емоцію, якої не відчуває. Воно пов’язане з вищою ймовірністю вигорання і нижчим задоволенням від роботи. Натомість deep acting — спроба реально змінити внутрішній стан має інший і значно менш однозначний профіль наслідків.

Отже, одна з невидимих частин управлінської праці — переробляти власний стан так, щоб він не ставав додатковим навантаженням для системи. І ця робота теж витрачає ресурс.

Publicly invulnerable, privately lonely

Сара Райт, Ентоні Сілард та Аларік Бурґуен поставили інше питання: як може бути самотнім CEO — людина з великою мережею контактів, високим статусом і постійною взаємодією з іншими?

У своїй концептуальній роботі Publicly Invulnerable, Privately Lonely вони аналізують саму конструкцію CEO-ролі. Від першої особи організації очікують впевненості, соціальної компетентності, здатності координувати інших і витримувати складні рішення. Особливо гостро напруга може проявлятися під час поганих результатів, критики, входження в нову роль або складного вибору.

Парадокс у тому, що ті самі характеристики ролі, які змушують інших бачити в CEO джерело опори, можуть ускладнювати для самого CEO пошук опори. Йдеться не про буквальну відсутність людей поруч. Йдеться про те, що роль публічної спроможності може звужувати простір, у якому дозволено бути невпевненим, не знати або самому потребувати підтримки.

Коли самотність — це нерозділене завдання

Аларік Бурґуен і Сауре Куаме пішли ще конкретніше. Вони провели глибинні інтерв’ю з 46 CEO провідних канадських організацій, намагаючись зрозуміти, що саме керівники називають самотністю у своїй роботі.

І виявили механізм, який погано вкладається у звичне визначення самотності як браку близьких відносин. Вона виникала тоді, коли CEO одночасно бачив вразливість організації й відчував, що його найближча професійна мережа не здатна бути достатньо корисною для розв’язання завдання. Складність залишалася перед ним, але можливість реально розділити її з іншими зникала.

Тому в цій моделі CEO loneliness — це не стільки «мені немає з ким поговорити», скільки «люди поруч є, але цю задачу ніхто не може понести разом зі мною».

І це вже зовсім інша самотність: не дефіцит контакту, а дефіцит розділеної спроможності й відповідальності.

А що ж з усім цим робити?

Одна з можливих відповідей — не залишати керівника сам на сам із роллю. Освітнє середовище може бути місцем, де з’являються не лише нові знання, а й інша оптика, інструменти для роботи зі складністю й середовище рівних, у якому власні питання не потрібно спрощувати до «все добре» або «я впораюся».

Саме так ми дивимося на управлінську освіту в Українській Школі Управління. Не як на один універсальний набір відповідей, а як на підтримку керівника в різні моменти його професійного шляху.

  1. Перша Навігація — для моменту, коли людина входить в управлінську роль і вчиться працювати вже не лише власною експертністю, а через людей, відповідальність, рішення, задачі та зворотний зв’язок.
  2. Друга Навігація — для етапу, коли об’єктом управління стає вже не окрема команда, а система: зв’язки між функціями, взаємозалежності, точки впливу, наслідки рішень і складність, яку вже неможливо втримати лише особистим контролем.
  3. Третя Навігація — для досвідчених керівників і власників, у яких змінюється вже не тільки масштаб задач, а й сама роль. Тут фокус зміщується на власний спосіб керувати: що в ньому досі працює, що стало обмеженням і якої нової оптики вимагає наступний рівень відповідальності.

У ці програми можна приходити не тільки по знання. Ми запрошуємо приходити по інструменти, інший спосіб дивитися на власну ситуацію, розмову з людьми, які теж живуть усередині складних управлінських ролей.

А також — по натхнення, просто по крила.


Джерела

1. Sarah Wright, Anthony Silard, Alaric Bourgoin, «Publicly Invulnerable, Privately Lonely: How the Unique Individual and Structural Characteristics of Their Organizational Role Contribute to CEO Loneliness», у збірці Stress and Well-being at the Strategic Level, Emerald, 2023/2024, pp. 65–79. DOI: 10.1108/S1479-355520230000021004.

2. Alaric Bourgoin & Saouré Kouamé, «Theorizing CEO Loneliness: A Behavioral Strategy Perspective», Academy of Management Proceedings, 2023.

3. Nicole M. Humphrey, «Emotional labor and employee outcomes: A meta-analysis», Public Administration, 2023, 101(2), 422–446. DOI: 10.1111/padm.12818.

4. Ronald H. Humphrey, Jeffrey M. Pollack, Thomas Hawver, «Leading with Emotional Labor», Journal of Managerial Psychology, 2008, 23(2), 151–168. DOI: 10.1108/02683940810850790.